9 Рост и развитие

Семена лидерства

Я родился в очень бедной семье: отец, мать, сестра, дедушка с бабушкой и я – все мы жили в одном доме. Отец был фермером, он и дедушка работали на земле. Мой отец трудился очень много и тяжело. Каждый его день начинался в четыре утра и продолжался до шести, семи, а порой и восьми вечера. Я многому научился у него в плане дисциплины и важности наличия крепкой рабочей этики – мой отец был хорошим примером для подражания.

У нас было десять коров, от которых мы получали молоко и пармезан. Такая работа была единственной доступной в наших краях – никакой промышленности не было, только фермерские хозяйства. Мы зарабатывали продажей сыра и вина. У нас был маленький виноградный дворик, где рос виноград, из которого мы делали вино, но большей частью потребляли его сами. Излишки мы продавали, но их было немного. Самой важной составляющей нашего хозяйства был сыр. Проблема была в том, что требовался целый год для того, чтобы подготовить его к продаже, следовательно, мы могли получить деньги за него только по прошествии этого времени, так что моему отцу приходилось контролировать наши финансы очень тщательно каждый год, прежде чем мы могли получить доход. Ты понимаешь, что богат, когда в точности не знаешь, сколько денег у тебя на банковском счету; мой отец всегда знал, сколько у нас есть, вплоть до последнего цента. Нам нужно было быть очень организованными.

В то время я получил свой первый урок о важности владельца предприятия. Когда я был очень молод, мой отец работал на земле, но не владел собственностью. В Италии в то время можно было работать на владельца, но тогда 50 % прибыли нужно было отдавать ему. Поначалу я был расстроен таким положением дел, потому что не понимал, почему все так, а не иначе. Мы могли тяжко трудиться в полях и собрать огромную гору зерна, вывалить ее перед домом, но потом приезжал владелец с деревянной палкой, помещал ее в середину этой горы и говорил нам: «Это – мое». То же самое было и с цыплятами. Я ненавидел этого человека, но таковы были правила. Я никогда не видел, чтобы мой отец злился на этих людей. Я видел отца только счастливым – и никогда нервным, никогда агрессивным. Счастливый был период для меня. Денег у нас не было, но это время своей жизни я запомню как очень счастливое, смеха было много. Когда у тебя ничего нет, ты не осознаешь, насколько ты беден. Но я начал осознавать важность наличия денег, какие были у владельца земли.

Когда я только начинал свою карьеру в «Роме», я направился напрямую к президенту клуба, чтобы попытаться договориться с ним о контракте – в то время никаких агентов не было. Мне было двадцать лет, я пришел из команды, игравшей в третьем дивизионе, и запросил у него 100 миллионов лир в год. Он ответил мне: «Ты совсем не в своем уме».

В то время на хорошей работе можно было заработать в лучшем случае 10 миллионов лир. Разумеется, без контракта я не мог играть за команду, а посему президент сказал мне:

– Послушай, не так важно, сколько ты зарабатываешь. Гораздо важнее, сколько ты откладываешь.

– Я смогу отложить куда больше ста миллионов, – ответил я.

Наши переговоры зашли в тупик, и проблема никак не разрешалась до самого последнего дня, когда я уже должен был подписать контракт, чтобы начать играть. Президент в конечном счете предложил мне 20 миллионов, и я согласился. Я запросил у президента такой оклад, потому что мой друг, который был старше меня и который, как я думал, смыслит в том, о чем говорит, сказал, что клуб заплатил за меня большие деньги, а потому мне стоит просить сразу 100 миллионов. Неудивительно, что президент счел меня сумасшедшим. Прежде чем начинать вести переговоры, нужно знать, о чем говорить.

Мне было двадцать лет, я пришел из команды, игравшей в третьем дивизионе, и запросил у него 100 миллионов лир в год. Он ответил мне: «Ты совсем не в своем уме».

Когда я попал в ряды академии «Пармы», находившейся далеко от дома моей семьи, я старался ездить домой каждый день после школы и тренировки, но это выматывало. Я покинул семью в следующем году, в возрасте 15 лет, чтобы начать ходить в колледж в Парме, находившийся неподалеку от тренировочной базы. Поскольку колледж был с религиозным уклоном – там готовили священников, – я только жил там, а в школу ходил обычную, в другом месте. Жизнь в колледже была очень суровой, но для меня она оказалась хорошим опытом. Впервые в жизни оказавшись вдали от семьи, я понял, что должен самостоятельно организовывать свой день. Я должен был быть дисциплинированным: ходить в школу, потом тренироваться, учить уроки, стирать свою одежду. Поначалу было тяжело. Кроме того, я понял, что такое плохая пища. В моей семье еда всегда была особенно вкусной.

Планируя свой день, я должен был умещать в него молитвы в церкви, утренние и перед сном. В колледже все жили по расписанию. Когда я уходил тренироваться, я все равно должен был получать карточку на вход и выход, хотя все они знали, что я играл за «Парму». Никакой гибкости, никаких уступок.

Конечно, мама не хотела, чтобы я покидал родной дом, вот почему мне приходилось регулярно ездить домой в мой первый год в Парме. Со временем, впрочем, она поняла, насколько изнуряющими были для меня эти поездки и как негативно они сказывались на моих тренировках. Она знала, что я мечтаю уйти – я хотел играть в футбол.

Домой я приезжал по выходным, после школы в субботу, а играли мы обычно утром воскресенья. Обычно на игры меня возил отец – иногда дядя, – и по возвращении я оставался дома до утра понедельника, а потом ехал обратно в школу. Мне было очень тяжело в таком графике, и я сильно грустил.

Жизнь вдали от дома была тяжелым испытанием, с которым мне было трудно смириться, потому что я родился в маленькой деревушке, где все друг друга знали. В моей деревне у меня было много друзей, но никогда прежде я не был за ее пределами и никуда не ездил на отдых – впервые я побывал на пляже в 15-летнем возрасте. Мои каникулы обычно проходили на ферме, в нашем доме, а иногда в Парме. В то время поездка в Парму была сродни перелету из Лондона в Ванкувер сейчас. На это уходил целый день.

Со временем я научился адаптироваться и завел новых друзей. Четыре года в колледже помогли мне преодолеть скромность и застенчивость. Кроме двух-трех ребят из нашего круга, остальные люди не были футболистами, то были обычные школьники. Были ребята не из Пармы, приехавшие учиться, были те, кто по каким-то причинам не мог ходить в местные школы. У всех них было схожее с моим происхождение – фермы и маленькие деревни.

Я ничего не знал о других вероисповеданиях или национальностях до тех пор, пока не начал играть у Нильса Лидхольма, шведа, который был моим тренером в «Роме». Он был первым выходцем из другой страны, с которым я познакомился. Я думал, что все шведы были такими же, как он, но после Лидхольма меня в «Роме» тренировал другой швед, Свен-Еран Эрикссон, и вскоре я понял, что Лидхольм был Лидхольмом, а не шведом. Именно у него я научился тому, что можно быть гибким. У него не было настолько строгих правил, которым необходимо было следовать все время. Тренировки у нас по расписанию были в 11 утра, но обычно они начинались в 11:15, потому что он опаздывал. Иногда мы спрашивали у него, почему он опаздывает, и он всегда отвечал: «Потому что я работаю на вас. Я был занят другими вещами, которые облегчат вам жизнь». Я никогда не опаздывал, но для него это было в порядке вещей. Когда мы обедали или завтракали, все выбирали ту еду, которую хотели, – таким образом всегда сохранялась гибкость. Когда принимаешь решение, учитываешь мысли и мнения людей, задействованных в процессе, чтобы понимать, о чем они думают. Лидхольм так и поступал. Он был очень умен.

Партнеры по команде

Когда я начал играть за профессиональную команду «Пармы», моими первыми лидерами стали старшие игроки, отдававшие мне приказы. Я был мальчишкой, и они заставляли меня всюду таскать их сумки, иногда чистить обувь – это было составляющей моего ученичества. Я не знал, справедливо ли это с их стороны или нет. Негласное правило утверждало, что самые молодые должны делать то, что им говорят, а потому я не спорил. Я также слышал, что молодые игроки «Манчестер Юнайтед» чистили бутсы игрокам первой команды. Члены знаменитого «Класса «92» – Пол Скоулз, Райан Гиггз, Дэвид Бекхэм и остальные – говорили, что занимались этим при сэре Алексе, будучи в молодом возрасте, но я не думаю, что такое случается в наше время.

Я не был доволен тем громкоголосым человеком, что отдавал мне приказы, как лидер он мне не нравился. Я оглядывался вокруг в поисках подлинного лидера, самого важного игрока в моей команде. Я знал, что им будет игрок, обладающий самым ярким характером, имеющий самое большое влияние, настоящий профессионал и пример для остальных. В «Парме» таким игроком был Лучо Монгарди.

В то время «Парма» обитала в третьем дивизионе, и Монгарди был одним из всего нескольких игроков команды, поигравших в Серии А, где он выступал в составе своего предыдущего клуба, «Аталанты». Он заботился обо мне, потому что я был молодым, а он видел во мне качества будущего профессионала. Иногда он приглашал меня в свой дом пообедать или поужинать с его семьей. Он был моим эталоном как мужчина, а кроме того – как игрок, потому что в команде он играл плеймейкера, а именно на этой позиции я хотел играть.

Я осознал, что именно так правильно вести за собой людей. Я знал, что просто отдавать приказы – неправильно.

Я осознал, что именно так правильно вести за собой людей. Я знал, что просто отдавать приказы – неправильно. Это было нечестно, потому что я хотел такого же отношения к себе, какое получали остальные. Я был молод, да, но я был таким же игроком, как все остальные. Если я котировался ниже остальных, то почему тогда я вообще был в команде? Может, я и не зарабатывал так много, как другие, но если я играл в команде, значит, точно заслуживал к себе отношение как к равному. Монгарди был единственным, кто думал так же. Все члены команды должны быть равны.

Монгарди не был высокомерным игроком. Он не пользовался своей властью, чтобы травить молодых игроков, и для меня его поведение стало важным уроком. Может, он был таким сострадательным потому, что побывал в Серии А, а потом спустился на пару ступеней вниз. Он все уже сделал и ничего не должен был никому доказывать, так что с его эго все было в порядке.

Он был лидером команды, но не был ее капитаном. По итальянским традициям того времени, капитаном был игрок, проведший в клубе больше всех лет. Я видел, что капитаном был просто игрок-ветеран, но в то же время видел, что Монгарди был тем, кого я теперь именую техническим лидером. У него был опыт выступлений в Серии А, он обладал наибольшими знаниями на поле и был отличным примером для остальных игроков команды. Я подражал его манере поведения, и когда мне выпал шанс сыграть в Серии А за «Рому», я знал, чего от меня там будут ждать именно благодаря ему.

Менеджеры

Когда я пришел в «Рому», мне не пришлось искать лидера среди игроков, потому что лидером команды был ее менеджер. Агостино Ди Бартоломеи был капитаном команды, уроженцем Рима и выпускником академии «Ромы», но лидером команды он был только для тех, кто наблюдал за ней со стороны. Он был, пожалуй, политическим лидером. У него были крепкие отношения с прессой, болельщиками и клубом, быть может, даже менеджер видел в нем лидера, но среди игроков было распространено другое мнение. Он был эффективен в своей роли, но в пределах раздевалки он был одним из нас.

Для меня лидером был менеджер Нильс Лидхольм, и это было необычно. Он был мягок, но очень силен. Когда я сам стал менеджером впоследствии, я встречался с ним и мне было немного некомфортно. Он оставался моим вторым отцом. Русские говорят, что начальник не всегда прав, но он всегда начальник, и именно так все было в моих отношениях с Лидхольмом.

Из-за своего природного авторитета он даже не отвечал на вызовы, если ты бросал ему их; он просто задавал тот же вопрос тебе, и ты точно знал, чего он от тебя хочет. В конце моего первого сезона в клубе я решил арендовать квартиру с другом по команде и покинуть жилье, располагавшееся на территории тренировочной базы. Мы отправились к Лидхольму, чтобы объяснить ему свой план.

– Вы уверены? – спросил он.

– Да, – ответили мы, – уверены.

– Хорошо, никаких проблем, – сказал он, – но я думаю, что вам обоим нужно тренироваться с игроками из академии, а не с первой командой. Если хотите тренироваться с первой командой, вам придется остаться и жить на базе.

Мы посмотрели друг на друга и ответили:

– Хорошо, остаемся на базе.

Иногда в команде игроки остаются недовольны своим положением и начинают жаловаться на менеджера, но о Лидхольме никто не мог сказать плохого слова. Все целиком и полностью его уважали. Когда приехал бразилец Фалькао, Лидхольм дал ему свое благословение и передал в его руки власть, сделав лидером.

Фалькао был игроком невероятных профессиональных качеств. Лидера можно распознать моментально – все дело в характере, в личности. Не в техническом мастерстве. Фалькао был одним из первых игроков-иностранцев, встретившихся на моем футбольном пути, и для меня он был словно инопланетянином. Ему был непривычен наш стиль тренировок, так что ему пришлось адаптироваться. В Бразилии футболисты много тренировались с мячом, тогда как в Италии этого времени не так много.

Лидхольм понемногу начал видоизменять наши тренировочные сессии, не только для того, чтобы помочь Фалькао, но также и потому, что сам учился новому у игрока. Мы начали проводить больше тренировок с мячом и меньше без него. Лидхольм слегка изменил наши тренировки и слегка изменил Фалькао, чтобы мы оказались чуть ближе к золотой середине. Когда в команде собираются игроки, представляющие разные культуры, лучшие менеджеры берут лучшее от каждого из них. Фалькао принес нам такое отношение к тренировкам: «Почему здесь нет мяча? Почему мы не тренируемся с мячом?»

Коммуникация играет здесь ключевую роль – она лежит в основе любых взаимоотношений. То, что ты говоришь, как говоришь и когда говоришь. У каждого человека свой характер и свой стиль взаимодействия. Есть игроки, которых нужно стимулировать, есть те, кто предпочитает делегировать, тогда как третьи – просто рабочие лошадки, желающие исполнять приказы. Менеджер должен учитывать все эти различия в характерах игроков и должен выслушивать мнение каждого игрока, потому что игроки будут отдаваться делу целиком только тогда, когда будут уверены в том, что они делают. Менеджер должен иметь желание прислушиваться и менять свои идеи, если это сулит ему достижение больших успехов. Этот урок я усвоил полностью уже на более позднем этапе своей карьеры, когда, к примеру, менял позицию Андреа Пирло на поле или беседовал с Серхио Рамосом о варианте с ним в полузащите.

Лидхольм имел такую уверенность в собственной власти, что возлагал на плечи своих игроков значительную часть ответственности. Он был нестрогим по части тактики. Он давал нам информацию, не очень много ее, а игроки получали свободу на поле, что, разумеется, укрепляло их отношения с менеджером. Таким образом он создавал новых лидеров. Фалькао стал тренером, я стал тренером, а нашим проводником и наставником был Лидхольм.

Он никогда не боялся делегировать власть, будь то делегирование игрокам на поле или тренерам, отвечавшим за физподготовку, за его пределами. И хотя ему нравилось проводить время на поле, он вмешивался в процесс очень редко, только если видел, как что-то делается совсем уж неправильно. Но даже тогда он делал это, не гневаясь, а проявляя заботу. Его стиль работы отличался от современного, и он по-настоящему любил проводить время на поле за обучением игроков техническим, а не тактическим аспектам игры. Ему нравилось заниматься тонкой настройкой игроков, а в работе с большими звездами это необходимое условие. Он мог провести на поле два часа, отрабатывая какое-нибудь техническое упражнение.

Он всегда был профессионалом, даже когда шутил, что не всегда можно сказать об игроках, но в те дни все было именно так. Сегодня я могу сказать, что игроки стали более профессиональны: временами они могут рассматривать футбол как работу. Когда я начинал, мы просто думали, как это круто – играть и получать за это деньги. Жизнь была приятной. Важно помнить об этом, потому что даже сегодня в конечном счете футболисты хотят просто играть.

Что претерпело большие изменения в наши дни, так это статус игроков. Теперь они сами делают выбор, но в те годы, когда играл я, мы были собственностью клуба. Из года в год мы не знали, что с нами случится, потому что решать предстояло не нам – нами владели другие люди. Я не знал, получу ли я прибавку к окладу в следующем году или покину клуб. Теперь игроки больше времени заботятся о себе и становятся хозяевами собственной судьбы. Поскольку ситуация касательно контрактов и зарплат теперь отличается от той, что была актуальна в прошлом, я вынужден признавать, что к игрокам нужно относиться как к личностям с собственной повесткой дня и приоритетами.

Смог бы такой менеджер, как Лидхольм, успешно управлять командой в современных реалиях? Да, конечно, смог бы. Он бы адаптировался. Он бы понял, что этот новый профессионализм нашего времени более интенсивен, что для веселья остается меньше времени. На тренировках игроки всегда упорно трудятся, потому что в этом состоит их профессия. Для меня профессионализм связан с интенсивностью, с которой ты тренируешься, – физической интенсивностью, но главным образом ментальной. С этим современный менеджер должен уметь справляться постоянно, пока игроки трудятся.

Смог бы такой менеджер, как Лидхольм, успешно управлять командой в современных реалиях? Да, конечно, смог бы.

Разумеется, сегодня за пределами поля на игроков, равно как и на тренеров, оказывают давление совсем другие вещи. Будучи менеджером, я не могу контролировать игрока в то время, что он находится за пределами клуба. Все, что я могу, – дать информацию о том, какое поведение от него я ожидаю, а она обычно касается правильной еды, умеренного пития и достаточного количества часов сна, то есть я жду, что он будет вести нормальную жизнь и интегрироваться в команду наряду с остальными. У каждого есть право на частную жизнь за пределами клуба, но если игрок выполняет эти требования и упорно трудится на своей работе, я буду им доволен.

Впервые стать лидером меня попросили в «Роме». Свен-Еран Эрикссон принял команду у Лидхольма, а Агостино Ди Бартоломеи покинул клуб, так что Эрикссон попросил меня стать капитаном. Я подумал: «Все, что от меня требуется, – это носить повязку, говорить с арбитрами, подкидывать монетку, выбирать ворота и общаться с журналистами после игры; стану ли я от этого лидером?» Я всегда полагал, что капитан должен служить примером для команды, но не в том, что он говорит, а в том, что делает.

Превращение в капитана не изменило моего отношения к профессионализму, правильному поведению, но я, конечно, почувствовал больший груз ответственности на себе. Мои партнеры ничего такого не почувствовали – для них ничего не изменилось. Я был тем же человеком до получения повязки, каким остался и после нее. Самая большая перемена для меня произошла в общении с молодыми игроками, приходившими из академии. Я мог стать для них тем же эталоном, каким для меня в «Парме» был Монгарди. Точно так же как он заботился обо мне, я старался заботиться о молодых игроках и вести с ними разговоры. Я помнил о том, что происходило со мной, когда я был юнцом, и не хотел, чтобы наша молодежь проходила через тот же печальный опыт. Я старался оказывать этим игрокам поддержку и давать им информацию, и конечно же, чистить бутсы им не приходилось.

Даже в тот короткий период, когда я был капитаном «Ромы», я начал осознавать, какая ответственность приходит, когда становишься лидером. Я начал понимать, что лидерство – это не то, каким ты видишь себя, а то, как воспринимают тебя другие. Моя ответственность заключалась в том, чтобы быть ролевой моделью, примером. В каждой команде свои правила, писаные или негласные, и первый, кто должен уважать эти правила, – это капитан. Менеджер будет определять набор правил, но моя работа состоит в том, чтобы демонстрировать им уважение. При Лидхольме, как я уже говорил, команде была свойственна гибкость, но с Эрикссоном все было строже. «Рома» была большим клубом для Эрикссона, так что он, наверное, использовал эти правила для того, чтобы добавить себе уверенности; у Лидхольма этой уверенности было так много, что он мог позволить себе быть расслабленным.

Уверенность Лидхольма в себе произрастала не только из его богатых знаний об игре и успехов в качестве менеджера, но также уходила корнями в его игровую карьеру, большую часть которой он провел в статусе одного из лучших футболистов мира своих лет. Он любил говорить о своих игроцких годах в смешном, самоуничижительном стиле. Он играл за «Милан» в компании двух других блестящих шведских игроков – Гуннара Грена и Гуннара Нордаля, и втроем они формировали знаменитое трио «Гре-Но-Ли». Он рассказывал нам о себе так: «Я не ошибался в передачах на «Сан-Сиро» года три, и, когда вдруг ошибся, народ на трибунах был так шокирован, что выдохнул: «Ууууух!»»

«Невероятно!» – говорили мы, смеясь. Но он был такой легендой среди преданных болельщиков «Милана», что они до сих пор пересказывают эту байку: в конце его карьеры весь «Сан-Сиро» аплодировал ему пять минут после неточной передачи – что было признанием многих лет его непогрешимости и безукоризненной игры, но по большей части то было признанием в любви.

Как вам уже стало очевидно, я многому научился у Лидхольма. Он был и до сих пор остается самым главным моим эталоном в мире футбола.

Каким бы расслабленным ни был Лидхольм, по ряду вопросов он мог быть очень строгим: нужно уважать партнеров; нужно уважать менеджера; никаких драк на тренировочной площадке; никаких порочащих слов в адрес партнеров. Эти правила его кодекса обсуждению не подлежали.

Служба нации

Впервые меня вызвали в национальную сборную на турнир, в котором принимали участие четыре сборные: Уругвая, Италии, Голландии и Бразилии. В первом матче против Голландии я забил гол спустя семь минут после начала, и этот гол стал вторым по быстроте среди дебютантов национальной сборной Италии. За сборную я провел 26 матчей, но никогда больше не забивал в ее составе.

После матча мы отправились в наш отель отдохнуть перед следующей игрой против Уругвая в Монтевидео, но двое моих партнеров, Клаудио Джентиле и Марко Тарделли, сказали мне:

– Пойдем пошляемся – нужно отметить это дело. – Я сильно нервничал по этому поводу, потому что мне был всего 21 год, и я не знал, допустит ли менеджер сборной такую вольность с моей стороны. Можно ли мне было уходить из отеля после первой же игры?

– Ты должен пойти, – настаивали игроки. – Ты должен купить нам пивка, потому что забил свой первый гол.

– Но что скажет тренер?

– Не волнуйся насчет него – ты же с нами.

Так что мы пошли попить пива, все прошло нормально, никаких безумств. Мы просто беседовали за несколькими бокалами пива, но к тому времени, когда наше такси возвратилось в отель, был уже час ночи, и как вы думаете, кто нас встречал у самого отеля, стоя с руками, скрещенными на груди, и лицом мрачнее грозовой тучи? Разумеется, тренер сборной – импозантный Энцо Беарзот.

– Что нам теперь делать? – спрашивал я, немного паникуя.

– Не волнуйся, не волнуйся ты – мы обойдем отель и зайдем с черного входа.

Мы пошли к черному входу, прошли через гараж и поднялись на свой этаж на лифте. Двери открылись на нашем этаже, и мы увидели тренера, поджидавшего нас там.

– Ты и ты, – сказал он Джентиле и Тарделли, – отправляйтесь спать.

– Ты, – сказал он мне, – пошли со мной.

В тот момент я отлично знал, кто будет вести, а кто следовать. Беарзот сказал мне, что я легко внушаем, и объяснил мне яснее некуда, как надо отвечать на подобные предложения в будущем. Я всегда должен слушать, говорил он мне, но решение всегда нужно принимать самостоятельно.

Разницу между Беарзотом и Лидхольмом можно понять и по другому инциденту. Трое из нас, игроков «Ромы», как-то ночью приехали к командному отелю в компании пары девчонок. Мы увидели Лидхольма выходящим из отеля, а он увидел нас, сидящих в машине, и пошел в нашу сторону. Деваться нам было некуда, так что мы просто стали ждать того, что англичане называют словом bollocking, – выволочку. Подойдя к машине, он знаком попросил нас опустить стекло, что мы и сделали, а после взглянул внутрь и очень тихо проговорил: «Для меня местечко найдется?»

В этом заключалась разница между Беарзотом и Лидхольмом, но оба были, тем не менее, очень успешными менеджерами. Я мог быть лишь одним из них, такова моя природа, но из работы с ними я усвоил, что разные стили управления могут быть одинаково эффективны.

Я не мог быть таким же суровым и строгим, как Беарзот. Когда я играл у него, он всегда настаивал на том, чтобы мы опекали соперников персонально – вплоть до чемпионата мира-1986. Персональная опека, всякий раз. Конечно, такой подход был идеальным вариантом для моего друга Джентиле. Тренеры говорили ему: «Лупи по всему, что движется по полю. А также по мячу. Если будешь лупить по мячу, это будет бонусом». Джентиле опекал лучших игроков – Зико, Диего Марадону, – и он был словно магнитная мина.

Мне было непривычно играть в персональную опеку, потому что при Лидхольме у нас было больше свободы и защищались мы зонально. В 1984-м национальная сборная проводила товарищеский матч в Болонье, и я был на замене. Когда Беарзот подозвал меня к себе перед тем, как выпустить на игру, он сказал мне: «Опекай десятого номера». На поле я старался разглядеть этого десятого номера. Но видел третьего, четырнадцатого, пятнадцатого, а десятого – нет. Со скамейки Беарзот кричал мне: «Опекай десятого!» А где он?

Причина, по которой я не мог найти цифру «10» на спинах соперников, заключалась в том, что десятого номера заменили, а Беарзот этого не заметил. В конце матча он был зол на меня и сказал: «Я же говорил тебе опекать десятку!» Я попытался объяснить, что номера десять на поле не было, но с Беарзотом не поспо– ришь.

Италия выиграла чемпионат мира-1982, и на турнир 1986-го приехала в статусе одного из главных фаворитов. Турнир должен был проходить в Мексике, на высоте в 3000 метров над уровнем моря. В середине зимы, находясь в Италии, мы отправились в горы, но утром не тренировались – не бегали, не гуляли, вместо этого мы проводили беседы. Игроки задавались вопросом: «Как можно подготовиться к чемпионату мира таким образом?» Но никто не смел задать вопрос тренеру. Такая обстановка не к добру. Из Мексики мы вернулись домой очень быстро.

Система

Когда я покинул «Рому» и перешел в «Милан», я уже был сформировавшимся игроком, но оставался новичком для команды. Франко Барези был капитаном, но по природе своего характера не был лидером. Он мало разговаривал за пределами поля, но на поле он был очень говорлив – он говорил о поведении команды, о движении. Иногда бывает так, что лидер сочетает в себе технические аспекты лидерства и характер, но часто бывает так, что технический лидер и характерный – это разные игроки. Один может быть техническим лидером, другой лидером по духу.

«Милан» переживал трудные времена, когда я пришел в команду. У клуба была фантастическая история успехов в 1960-е и 1970-е, когда ему удалось выиграть два Кубка европейских чемпионов и завоевать последнее свое скудетто в 1979-м, но 1980-е оказались для клуба суровым временем. Они вылетели в низший дивизион, потом возвратились обратно, после чего Сильвио Берлускони приобрел клуб и начал инвестировать в состав.

Когда я только пришел в клуб, я был одним из немногих игроков в его составе, которые что-то выигрывали. Я брал скудетто с «Ромой» в 1983-м, играл в финале Кубка чемпионов в 1984-м, а кроме того, считался одним из лучших полузащитников Италии того времени. Это придавало мне иной статус в группе. Я был новичком в команде, но меня считали лидером благодаря моим прошлым заслугам, достижениям и техническому мастерству. Не из-за поведения, конечно, потому что о моем поведении они еще ничего не знали. Я стал эталоном и примером для подражания для некоторых из игроков.

Прошлые достижения всегда помогают тебе, когда ты приходишь на новое место. Так тебе легче заслужить уважение. Когда я пришел в «Мадрид», уже будучи менеджером, я был двукратным победителем Лиги чемпионов, и игроки мгновенно меня зауважали. После этого тебя будут судить по твоим делам, но в начале своего пути ты получаешь преимущество. Нужно использовать этот период для выстраивания отношений с игроками. Не показывай свое эго, не хвастайся. Конечно, я мог показать свое эго, мог похвастаться успехами и трофеями, но тогда я бы сразу потерял всякое уважение партнеров. Когда я пришел в «Милан» игроком, я получил уважение за свое прошлое, точно так же как это случилось, когда я пришел менеджером, какое-то время длится медовый месяц, пока не наступает время первой тренировки и игроки не начинают оценивать тебя.

У «Милана» была великолепная тройка блестящих голландских игроков: Франк Райкаард, физически мощный, одаренный футболист; Марко ван Бастен, игрок фантастической техники; и Рууд Гуллит, совершенный футболист, обладавший сильным характером. Рууд был одним из лидеров, он всегда пытался мотивировать и зажигать огонь в людях, когда того требовала ситуация. Казалось, что самыми сильными характерами в той команде наделены иностранные игроки.

Однако, несмотря на всю силу их характеров и мое собственное положение в группе, именно система привела команду к успехам – и внимание всегда нужно было уделять именно ей. Таков был путь менеджера Арриго Сакки. Тремя игроками, ставшими эталонами для остальных, были я, Барези и Гуллит, но только потому, что каждый из нас служил системе. Тактика Сакки на тот момент отличалась от тактики всех остальных тренеров. Он хотел быстрого продвижения вперед, так что Барези должен был прессинговать высоко из обороны, Гуллит, один из лучших форвардов мира на тот момент, обязан был выполнять очень много черновой работы, а моей задачей было связывание обороны и атаки и быстрое перемещение мяча. Некоторые из современных тренеров похожи на Сакки в этом смысле – прессингуй высоко, отбирай мяч на близких позициях к воротам соперника, а затем мгновенно пробивай в цель. Скорость на первом месте, владение на втором.

Путь Сакки к должности тренера «Милана» был необычен. Он не был знаменитым игроком. У его отца была обувная компания, и Сакки работал на нее, продавая в 1970-х обувь в Голландии. В то время «Аякс» породил концепцию «тотального футбола», в которой игроки могут меняться позициями и играть в атаку и защиту все вместе. Сакки был очарован этой концепцией, и при каждой возможности внимательно ее изучал. Затем он вернулся в Италию и начал свой путь наверх из низших дивизионов, пока в итоге не оказался в «Милане». К нам он пришел со свежими для футбола идеями.

Поскольку Гуллит, Барези и я были ключевыми проводниками его идей, мы, так сказать, стали его представителями на поле. Сакки подписал меня – несмотря на сомнения касательно моего здоровья, которые высказывали Галлиани и Берлускони, – чтобы я стал центром его команды. Он верил, что я обладаю футбольным интеллектом, который позволит понять то, что требовалось для воплощения его идей в жизнь.

Когда Сакки покупал игрока, он внимательным образом изучал не только его технические навыки, но и характер, и личность – частную жизнь и манеру поведения. Он сказал мне, что посылал своего друга наблюдать за нашими тренировками 15 дней кряду, чтобы получить представление о том, как я отношусь к делу на тренировках. Он хотел убедиться, что я профессионал. Он знал, чего хотел, и знал, как упорно нам придется трудиться, чтобы добиться этого, но он также знал, что, если все отладить как надо, мы обыграем все команды Серии А.

Несмотря на некоторые проблемы с коленями, в «Милане» я вынужден был упорнее трудиться, чем во времена выступлений за «Рому» – упорнее, чем когда-либо прежде. Сакки хотел, чтобы я двигался вперед-назад очень активно, поддерживая Гуллита и Барези соответственно. Чтобы удостовериться, что мы в точности рассчитываем дистанцию, на которой должны находиться друг от друга, Сакки иногда связывал нас веревкой. Поначалу мы думали, что он сумасшедший. За первые три сезона под началом Сакки я потерял шесть килограммов веса. Когда я однажды приехал домой проведать семью, мама открыла дверь и ахнула: «Ты кто такой? Они пытаются убить моего сына!»

Рост и развитие: «тихий» путь

• Правила могут быть гибкими и эластичными, но, как и в случае с воздушным шаром, всему есть пределы. Покажите всем, где находятся ваши пределы.

• Уверенность в себе порождает уверенность в других людях. Говоря словами Майка, жулика из фильма Дэвида Мэмета «Игорный дом»: «Почему этот трюк называют уловкой с уверенностью? Потому что ты даешь мне свою уверенность? Нет, потому что я даю свою тебе». Великие лидеры вселяют уверенность.

• Бывает трудно увидеть себя лидером. Помните, если кто-то дал вам эту работу, значит, в вас верят, так доверяйте суждениям этих людей.

• В общем и целом людям нравится работа, которой они заняты. Не убивайте эту любовь.

• Интенсивность – это хорошо. Но помните, что вовсе не обязательно быть несчастным, чтобы выглядеть серьезным.