7. Продукт

Смысл любого бизнеса в конечном счете в том, чтобы доставить продукт своему потребителю. В футболе этот продукт производится на поле. То, что происходит на поле, формирует три основных финансовых потока футбольного бизнеса, из которых складывается оборот: продажи билетов в день матча; продажи коммерческих прав и спонсорские соглашения; телевизионные трансляции, доход от которых составляет львиную долю прибыли клубов, представляющих элитные европейские футбольные чемпионаты. Так что в конечном счете, несмотря на важность для бизнеса всего остального, меня будут судить по игре и тому, каких успехов я достигаю с командой. Разумеется, успех в больших клубах равнозначен выигрышу трофеев; в маленьких клубах успехом может считаться сам факт существования клуба или отсутствие перспективы вылета в низший дивизион.

Идентичность

Ключом ко всему служит идентичность команды на футбольном поле. Здесь я подразумеваю под идентичностью стиль игры, то, что команда показывает на поле. Играете ли вы от обороны? Какие у вас взгляды на владение мячом? Что делаете, когда мяч оказывается под вашим контролем? Все эти факторы формируют идентичность команды. Я не размышляю о собственной идентичности, только об идентичности команды, и она зависит от того, о чем тебя просит клуб, характеристик игроков и истории, традиций клуба.

Мадридский «Реал» обладает очень четкой и понятной идентичностью, которая корнями уходит в его историю и традиции. За десять лет с 1956 года они выиграли шесть Кубков европейских чемпионов, пять из них подряд, и сделали это, играя в определенном стиле, который сформировал ДНК команды. Именно по этой причине выигрыш «La D?cima» был так важен. Им нравится играть в атакующий футбол. Болельщики ждут этого от команды, и президент должен уважать их мнение.

Когда приходишь в новый клуб, хочешь ввести какие-то нововведения, чтобы заново мотивировать игроков и лучше представить себя и свои взгляды, но менять идентичность радикальном образом нет смысла. Разница в идентичности между «Миланом» и «Пари Сен-Жермен», идентичность которого мы развивали, была невелика: контроль мяча, поиск свободных зон в пространстве между линиями. Так что, приходя в эти клубы, я старался изменить подход к тренировочным сессиям и их содержание, при этом сохраняя клубную идентичность прежней. Игроки начали выполнять другие упражнения с той поры, да и в целом мы смешивали разные тренировки, чтобы они не утрачивали внимание и концентрацию. Когда предлагаешь что-то новое, игроки больше мотивированы слушать и работать. Они больше концентрируются на тренировках, что помогает мне в работе, особенно поначалу.

Сохранение идентичности стало проблемой, с которой столкнулся Луи ван Гаал, придя в «Манчестер Юнайтед», а до него те же проблемы испытывал Дэвид Мойес. Идентичность «Манчестер Юнайтед», как и в случае «Реала», предполагает игру на атаку – для «Юнайтед» атака равнозначна мощи и скорости. Разумеется, если они продолжат побеждать, играя скучно, публика это примет, но как только начнутся проблемы, идентичность вновь окажется на повестке дня. В «Мадриде» же идентичность остается проблемой даже тогда, когда ты побеждаешь. Фабио Капелло был уволен после выигрыша чемпионата, Моуриньо ожидал такой же конец.

Все это стало проблемой и для меня, когда я пришел в «Мадрид». Игроков просили играть в стиле, который задолго до моего прихода считался «немадридским», с большим упором на контратаки. На мой взгляд, проблема была не в игроках. Моей работой было позволить им играть в мадридском стиле. Конечно, очень помог тот факт, что мы смогли заполучить в команду больше игроков, соответствовавших идентичности клуба, лежащей в самом основании его существования. Этого хотел от нас и президент, а это всегда облегчает задачу.

Мы подписали Гарета Бэйла из «Тоттенхэма» и Иско из «Малаги». Бэйл был наделен особым талантом, иметь который у себя хотела бы любая команда. Я хотел заполучить Иско, потому что он был одаренным игроком, но кроме того, усердным трудягой; я верил, что он станет важным игроком для «Мадрида» в долгосрочной перспективе. Как только все новички были собраны, я смог начать менять систему, чтобы она стала лучше подходить тем игрокам, что имелись в моем распоряжении, а команде было проще контролировать мяч. Я внес некоторые изменения, отправив Ди Марию в полузащиту.

В начале моего второго сезона мы смогли заполучить в команду Тони Крооса из «Баварии», который идеально подходит под типаж игрока, с которым ассоциируется идентичность «Мадрида». Он очень точен и аккуратен – идеально действует в фазе начала атак. Я не хотел терять Хаби Алонсо, потому что полагал, что он и Кроос смогут играть вместе. Ранее мы уже играли с Лукой Модричем и Алонсо в паре. Когда Модрич травмировался по ходу предсезонки, для нас настали трудные времена, потому что в отсутствие Алонсо у нас не было адекватной замены Луке. Немецкий хавбек Сами Хедира надолго выбыл с тяжелой травмой, так что мне пришлось искать другие варианты, как, например, игра с парой Рамос – Кроос, но результат оставлял желать лучшего. Рамос играл здорово, но он не полузащитник по своей природе, как Алонсо или Модрич.

Когда мы из-за травмы лишились в том сезоне Карима Бензема, стало ясно, что мы утратили центральную фигуру для нашей идентичности. Нам пришлось переходить на 4-4-2 с Бэйлом и Роналду впереди вместо привычных 4-3-3. Рамос тоже не был до конца готов, но он играл – потому что он Рамос. Люди считают Бензема чистым нападающим, но он также обладает навыками умного полузащитника. Он делает все – невероятно всесторонне развитый футболист. Он был связующим звеном нашей игры, так что каждый раз его отсутствие ударяло по нашей идентичности.

У меня часто спрашивают, зачем «Реал Мадрид» нанял Моуриньо. Ответ прост: в клубе хотели победить «Барселону». А Моуриньо на тот момент был сильнейшим менеджером Европы.

Забыть о традициях? Ну конечно, ведь лучшая традиция – побеждать. Единения с идентичностью и культурой клуба будет недостаточно, если ты не одерживаешь побед. В мой последний сезон мы играли в атакующий футбол и забили больше 150 голов. Мы следовали традициям, истории клуба – но в конечном счете все это не имело значения. В конечном счете все просто: не выигрываешь трофеи – тебя увольняют.

Идентичность должен формировать главный тренер, но нельзя позволять ей перевесить весь остальной клуб. Традиции и бренд клуба имеют колоссальное значение. У каждого менеджера свой любимый стиль игры, и любой клуб, нанимающий менеджера на работу, должен осознавать, что менеджер привезет с собой свой стиль. Когда нанимаешь на работу Гвардиолу или Венгера, ты покупаешь определенный подход к футболу. Их одержимость идеей о том, что их стиль – игра с большим процентом владения – принесет результаты. Если речь идет о Фергюсоне или Моуриньо, то вы приобретаете другой подход. Победы – это цель, и именно этот постулат будет определять их стиль работы.

Культура победителей – это нечто такое, что мечтают иметь все клубы. Большинство команд будет выражать гордость своей идентичностью, но они пожертвовали бы ей в ту же секунду, выпади им возможность просто побеждать. Конечно, существуют такие исключения, как «Барса» или, что несколько странно, «Вест Хэм Юнайтед» в Англии. Когда Сэм Эллардайс руководил этим клубом, от него постоянно требовали соответствия клубному стилю, знаменитому «стилю «Вест Хэма», а он отвечал, что у «Вест Хэма» сложилось ложное восприятие самого себя и что тот самый «стиль «Вест Хэма», по всей видимости, означает «не-победы». В конце концов Эллардайс, даже несмотря на выход с командой в премьер-лигу и успешное выступление в ней, то есть даже несмотря на то, что он выполнил все, о чем просили его владельцы, был уволен, поскольку оказался инородным телом для культуры клуба. Был нанят Славен Билич, которому поставили задачу добиться с «Вест Хэмом» успеха, и судя по всему, пока этот вариант работает.

У меня часто спрашивают, зачем «Реал Мадрид» нанял Моуриньо. Ответ прост: в клубе хотели победить «Барселону».

Всякий раз, когда мой «Челси» играл против «Ман Юнайтед» сэра Алекса, мне было легко разглядеть идентичность его команды. Эта идентичность идеально соответствовала бренду клуба; менеджер и владельцы работали в унисон. Они старались каждый раз играть одинаково – в том же стиле, с тем же отношением, с той же интенсивностью. Отчасти это было потому, что сэр Алекс строил не просто команду, он развивал инфраструктуру сверху вниз – он построил все. Каждый, кто работал в клубе, ощущал причастность к его делам. Это напоминало мне «Милан», где я испытывал те же ощущения близости семьи и следования традициям. В «Челси» такое же чувство причастности испытывали Джон Терри и Фрэнк Лэмпард. Наверное, именно по этой причине клубы часто назначают бывших футболистов тренерами – они верят в то, что те естественным образом станут частью клубной семьи.

Собственно, именно по этой причине я получил назначение в «Реджану», а потом в «Милан». Конечно, это не означает, что тебе гарантирован успех – мы много раз видели, как экс-футболисты с треском проваливаются на менеджерских должностях, – но, понимая структуру организации и ее идентичность, ты сможешь быстро влиться в струю. Если взглянуть на историю успеха Диего Симеоне в «Атлетико Мадрид», станет ясно, что за некоторую часть успеха ответственны его отношения с болельщиками и клубом в целом, которые он установил в бытность игроком. Но ему все равно еще предстояло добыть результат, и он блестяще с этим справился, при этом сохранив верность весьма специфической идентичности. Его назначение – пример того, как клуб подбирал тренера с тем, чтобы тот соответствовал культуре клуба и идентичности команды в рамках этой культуры. Если бы «Атлетико» хотел поменять свою идентичность, тогда, пожалуй, Симеоне не был бы верным выбором тренера.

После эпохи сэра Мэтта Басби в «Манчестер Юнайтед» несколько тренеров брались продолжать его дело, но ни одному из них не удавалось добиться того же успеха, пока не пришел сэр Алекс. До самого прихода сэра Алекса клуб не мог возвратить себе былую идентичность, а он это сделал, и это, наряду с трофеями, конечно же, помогло ему задержаться в «МЮ» надолго. Басби был менеджером команды на протяжении 24 лет, а его первый сменщик не продержался на работе и года – аналогичная история приключилась после ухода сэра Алекса с его сменщиком Дэвидом Мойесом. К сожалению, динамика современного футбола такова, что такие менеджеры, работающие много лет, обеспечивающие команде успехи и одновременно поддерживающие идентичность клуба и следующие его традициям, теперь вряд ли будут часто появляться на горизонте.

Тактика

И хотя общая идентичность команды, ее стиль игры очень важны, лучше всего их описывает, пожалуй, стратегия. Тактика – как играть в конкретных матчах или как действовать в конкретные отрезки сезона, как изменять схемы и какой персонал задействовать против конкретных соперников – не менее важная составляющая успеха.

Когда люди говорят о футболе, часто кажется, что они верят, будто играть «в атаку» есть хорошо, тогда как играть «от обороны» – плохо. Это не так. Если ваша команда хороша в защите, но не блещет в атаке, или наоборот, это говорит о том, что ей руководит слабый менеджер. Команда должна быть сильна как в атаке, так и в защите. В итальянском футболе исторические традиции игры таковы, что команды предпочитают играть от обороны: catenaccio – катеначчо, оборонительная система игры, была придумана в Италии аргентинским тренером Эленио Эррерой.

Атакующая игра больше строится на креативных качествах игроков, но игра в защите организуется немного иначе. Всякий и каждый может научиться качественно играть в защите. Если такого не происходит, то причина либо в том, что менеджер это допускает либо игроки выбирают не играть в защите так, как положено. Выдающаяся игра от обороны в современной игре больше касается организации и позиционной игры – и в меньшей степени самих отборов, как это было раньше. Все дело в концентрации. Конечно, нужно быть в хорошей физической форме, нужно много бегать и бороться, жертвовать собой. Игрокам не нравится бегать без мяча. Никому не нравится – все хотят держать мяч.

Тут-то схемы и начинают играть важную роль. Как я уже говорил, в начале своей карьеры я придерживался схемы 4-4-2. Сейчас я научился быть более гибким, хотя и по сей день верю, что 4-4-2 – великолепное оборонительное построение. Так ты лучше всего можешь покрыть поле игроками, прессинговать вперед с ней проще, равно как и делать это высоко, и при этом за прессингующими игроками всегда будут оставаться страхующие. При схеме 4-3-3, к примеру, становится еще легче прессинговать высоко по полю, поскольку впереди есть три нападающих, но такой расклад может сделать уязвимыми участки в полузащите за спинами этих нападающих, особенно это касается флангов. А также, если ваши форварды не отличаются качественной игрой в обороне, защитникам соперника будет проще обойти их за счет паса и выйти в следующую линию с численным превосходством над вами. При 4-4-2 такое менее вероятно, с ней вы можете укрепить полузащиту крайними игроками, чтобы ваших центральных хавбеков не задавили числом.

У 4-4-2, разумеется, тоже есть свои уязвимые места. Когда вы атакуете, вам приходится чаще прибегать к поперечным передачам, чтобы продвинуться вперед, а затем доставить мяч в голевую зону, тогда как при 4-3-3 вы можете двигать мяч сквозь линии быстрее и больше атаковать по центру. В идеале эта система, пожалуй, соответствует видению Гвардиолы с его одиннадцатью полузащитниками на поле, в числе которых и вратарь. Это не так безумно, как кажется на первый взгляд, потому что, когда твоя команда играет с такой высокой линией обороны, вратарь должен быть быстрым и хорошо играть ногами, как это делают Мануэль Нойер в «Баварии» или Уго Льорис в «Тоттенхэме».

Когда я слышу, как другие тренеры говорят, что их команду задавили числом в полузащите, я говорю: «Послушайте, давайте прекратим такие рассуждения, потому что на поле всегда по 11 игроков, у соперника их тоже 11 – если нас задавили числом где-то, то это значит, что на каком-то другом участке численное преимущество было у нас. Давайте сконцентрируем внимание на этих участках».

Военные говорят: ни одна стратегия не переживет контакта с врагом. Для футбола это тоже справедливо на все сто. Всю неделю ты планируешь одно, а потом соперник решает сыграть другими игроками, не теми, кого рассчитывал увидеть ты, или в самом начале матча ты осознаешь, что они играют по совсем другой схеме, не той, к которой ты готовился. Или, как бывает в некоторых отдельно взятых матчах, соперник играет так же, а твоя команда мучается и не может с ним ничего сделать – тогда уже тебе может понадобиться смена схемы, чтобы дать сопернику отпор.

В период моей работы в «Реале» моя команда испытывала большие трудности в матчах против соседей из «Атлетико». Они всегда играли одинаково, но нам всегда было трудно. Когда мы играли против них, нам приходилось отвечать на то, что они хотят сделать. Их сила крылась в центре поля, где они действовали крайне агрессивно. Как только они отбирали мяч, они незамедлительно начинали атаку. Так что нашей тактикой было избегать игры в центре поля и вместо этого использовать фланги, чтобы оттуда быстро навешивать в штрафную. Я также заставлял крайних защитников играть очень высоко по полю, чтобы быстро вступать в прессинг при каждой нашей потере и не давать сопернику никаких возможностей для контратак.

Часто бывает нужно изменить схему для того, чтобы решить проблему травмированных игроков или встроить в команду новичков. Иногда таким образом рождаются лучшие идеи – из ограничений. В «Милане» у нас было много классных игроков, пришедших в команду, и поначалу я с трудом мог вписать их всех в команду и добиться того, чтобы они были довольны, но затем случился замечательнейший инцидент. Во-первых, Андрей Шевченко получил травму, так что мне пришлось передвинуть Андреа Пирло на более глубинную позицию, сделав его плеймейкером позади двух атакующих хавбеков. В итоге сама собой родилась схема «рождественская елка». Она родилась в поисках практического решения насущного вопроса, но в итоге оказалась идеальной невестой для философии нашего президента. Как говорят в Англии, «нужда всему научит».

Ключ к успеху расстановки «рождественская елка» был найден в одной игре, против «Депортиво» из Ла-Коруньи в Лиге чемпионов. Они играли с двумя глубоко сидящими хавбеками, и я подумал, что если выпустить нормальный состав – за вычетом травмированных игроков, – то нам не удастся закрыть этих игроков по позиции при игре в защите. Так что вместо привычной схемы мы сыграли с двумя атакующими полузащитниками, которые могли прессинговать соперников в моменты, когда у нас не было мяча. Можно сказать, что, по сути, наша идея родилась не в результате размышлений о том, как лучше сыграть в атаке, а в попытках найти оборонительное решение, что вы могли бы назвать типично итальянским подходом. «Как мы можем остановить соперника?» – такой была моя первая мысль. Мы выиграли тот матч со счетом 4:0. Наверное, если бы мы проиграли 0:4, я бы сразу отказался от этой идеи раз и навсегда. Но в следующем нашем матче в Лиге чемпионов мы играли против «Баварии» и вновь победили – 2:1, сыграв по той же схеме, из-за чего я стал верить в то, что я – дитя нужды.

В футболе, как и во всем остальном, никогда нельзя стоять на месте. Никогда нельзя верить, что тактика, которую ты применяешь сегодня и которая приносила тебе успех, будет оставаться эффективной завтра и всегда. Соперники не будут сидеть и ждать, пока поражения вновь повторятся с ними. Взгляните на «Челси» сезона 2015/16. Сезоном ранее они были чемпионами, почти неуязвимой командой; а теперь вдруг едва могут выиграть один матч. Игроки те же, тактика та же, система та же, так что же поменялось? Разница в том, что другие команды сделали шаг вперед и узнали, как можно играть с системой «Челси».

Стоять на месте по факту означает пятиться назад. Я люблю теннис и каждый раз, когда я наблюдаю за восхождением нового игрока – Криса Эверта, Мартины Навратиловой, Штеффи Граф, Серены Уильямс, Бьорна Борга, Андре Агасси, Пита Сампраса, Роджера Федерера, Новака Джоковича, – я всякий раз не могу поверить, что этих мастеров можно обыграть. Но тем не менее их всегда кто-то обыгрывает. Когда я говорил с Билли Бином, менеджером бейсбольной команды «Окленд Атлетикс» и прототипом главного героя картины Moneyball, он сказал, что его революционные методы дали ему преимущество, быть может, в год, а по прошествии этого времени все остальные уже научились копировать их и сделали шаг вперед.

Рабочие лошадки

Игроки, которых остальные называют пехотой, рабочими лошадками или теми, кто «таскает рояль», мне по духу ближе всех остальных. У таких игроков есть характер, который я ценю выше всего, потому что, когда я сам был игроком, у меня были более-менее те же игровые качества, те же таланты, что и у них.

Рабочие лошадки – это игроки, отдающие команде все свое сердце, каждый раз, в каждом матче и на каждой тренировке, а посему мне не приходится проводить много времени в беседах с такими игроками. Они относятся к числу неприхотливых членов команды, которые позволяют тебе тратить время на тех, кто требует к себе повышенного внимания. Они сами себя мотивируют на 100 % всякий раз.

Я помню игроков этого типажа не меньше, чем суперзвезд, потому что без них никаких суперзвезд попросту не бывает. Может звучать как клише, но футбол – действительно командная игра. В «Реджане», к примеру, самым большим трудягой в полузащите был Леонардо Калуччи, тогда как в «Парме» таким был Роберто Сенсини. В «Ювентусе» была пара Антонио Конте/Эдгар Давидс, у которых характера было дай боже. Эти игроки были звездами, но также обладали менталитетом настоящих солдат, и порой было легко забыть об их талантах и нуждах.

Когда я познакомился с Эдгаром Давидсом, я сказал ему: «Я счастлив стать твоим менеджером, потому что ты фантастический. Ты силен и агрессивен и всегда выкладываешься на все сто». Он посмотрел на меня и ответил: «А еще я талантливый футболист». Я совершил классическую ошибку, заключив, что великие игроки не делают грязной работы. Эти игроки порой не пользуются большим признанием у болельщиков и владельцев, но на деле они те, кто ведет за собой остальных.

В «Челси» моими солдатами были Бранислав Иванович и Джон Терри, в «Пари Сен-Жермен» – Алекс, а в «Мадриде» в последний мой год солдатом был Тони Кроос. В «Милане» были Дженнаро Гаттузо и Кларенс Зеедорф. Люди не считают Зеедорфа рабочей лошадкой с солдатским характером, но на самом деле он очень силен.

Зеедорф из тех игроков, которым необходимо делегировать власть. Ему нужно сказать: «Позаботься об этом», и он выполнит просьбу, но если ты не дашь конкретных указаний, то он со своим сильным характером непременно захочет все сделать сам. Ключевым моментом было передвинуть его туда, где, как я думал, он будет иметь наибольшую ценность для команды, и мне нужно было убедить его сделать это.

Когда Зеедорф пришел в «Милан» в 2002-м, он много ругался и конфликтовал с партнерами. У него такой сильный характер, что он вел себя так, будто стоит во главе всех остальных. В итоге игроки ему сказали: «Ты тут не менеджер – не надо так разговаривать». Реальность же была в том, что Зеедорф мог быть одновременно и солдатом, и лидером, но лидером раздевалки был Паоло Мальдини, так что нам пришлось искать баланс, чтобы выжать из Зеедорфа максимум пользы. То, что он делал, не задумывалось им как нечто скверное – он был просто излишне эмоционален и слишком страстен по отношению к игре. У него были интересные идеи, но он слишком агрессивно насаждал их другим. Нам нужно было найти золотую середину. Я сказал Зеедорфу, что он должен вести себя более вежливо и терпеливо, объясняя определенные вещи, а другим я сказал, что они должны понять – я уверен в нем и в том, что он делает. Зеедорфу я говорил: «Хорошая идея, но плохой способ убедить в ее правильности людей. Других игроков нужно образовывать медленнее, постепенно». Зеедорф – из тех игроков, которых я всегда хочу иметь в своей команде. В конце концов, такой игрок всегда служит примером для своих партнеров. Лидеров выбирает группа, а не менеджер или президент, и в конечном счете Зеедорф стал лидером для команды. Он научился выражать свои мысли другим тоном, и игроки стали хотеть его присутствия в команде, его характер и уверенность помогали группе. Характер часто оказывается важнее техники.

Соперники

На высшем уровне мирового футбола работает очень узкий круг топовых менеджеров, и мне выпала привилегия посоперничать с каждым из этого круга на разных этапах моей карьеры. Знание о том, как они работают и как играют их команды, оказывалось для меня чрезвычайно полезным и важным, когда мои команды играли против их команд – но для меня было также важно то, что я мог чему-то у них научиться.

Меня очень много спрашивают о других менеджерах, но мне необязательно быть знакомым с ними лично, поэтому часто я говорю только об их командах и о том, как они играют. Разумеется, можно утверждать, как это делают многие, что каждая команда носит характер и менталитет тренера, который с ней работает. К примеру, команды Арсена Венгера всегда будут атакующими, но по скользящей шкале, то есть в зависимости от обстоятельств. Какими бы атакующими ни были его «Непобедимые» в сезоне 2003/04, они также были очень сильны в игре без мяча, а присутствие Патрика Виейра в полузащите и пары Сол Кэмпбелл/Коло Туре в обороне делало их очень крепкими в защите. У них была высокая, мощная команда – средний рост игроков был примерно на 3 сантиметра выше среднего роста нынешнего «Арсенала». Как говорят в боксе, большой всегда победит маленького. Можно ли представить Венгера постоянно ищущим идеальный атакующий баланс? Таков ли он на самом деле? Его команды, кажется, отражают эти его взгляды.

Когда я играю против таких команд, как «Арсенал», любящих владеть мячом, я стараюсь действовать жестко. Нужно агрессивнее вступать в отбор, нужно запастись терпением и не пугаться от того, что у них мяч, потому что на самом деле этот факт может дать твоей команде преимущество на контратаках.

Стиль Жозе Моуриньо другой. Он не любит пропускать, вообще Моуриньо будет удерживать нули на табло долгое время и ждать, выжидать. Его не беспокоит перспектива так и не открыть счет. И снова проведем аналогию с боксом – его команды словно боксеры контратакующего стиля. Он готов 11 раундов кряду выматывать тебя, чтобы в двенадцатом отправить в нокаут. Его команды загоняют тебя до полусмерти, а затем, когда ты уже будешь уставшим и вымотанным, он тебя прикончит.

С Пепом Гвардиолой всегда знаешь, что владение мячом – ключ к успеху для него. У его команды будет мяч, это надо осознавать и с этим надо мириться. Соревноваться с командой Гвардиолы по части владения невозможно, но это не так уж и плохо. Когда у тебя нет мяча, тебе приходится решать меньшее количество проблем. Когда ты владеешь мячом, у тебя больше проблем, потому что в созидании куда больше сложности, чем в разрушении. Разрушать проще, разрушение игры соперника – вопрос организации и дисциплины, и любых игроков любой команды можно этому обучить. Креативности и изобретательности обучить трудно.

Когда мы готовились к полуфиналу Лиги чемпионов против «Баварии», все в мадридском «Реале» переживали по поводу игры «Баварии» в контроль. Сезоном ранее они убедительно разбили «Барселону», так что мы знали, что они будут сильны. На собраниях перед матчем я концентрировался на том, чтобы убедить своих игроков: в потребности нашего соперника контролировать мяч кроется ключ к нашей победе. Я сказал игрокам не переживать насчет того, что у «Баварии» будет мяч с самого начала встречи, потому что мы будем постепенно выстраивать свою игру и контроль без мяча, но только если сохраним спокойствие и всегда будем правильно действовать позиционно. Жизненно важным для нас было не терять позиции. В первые двадцать минут матча мы едва касались мяча, однако каким-то образом сумели забить гол. Я старался до всех донести посыл – мы можем не волноваться так сильно, если и в следующие двадцать минут будем едва касаться мяча. В перерыве я сказал: «Ладно, на самом деле я имел в виду, что мы можем не волноваться вообще».

Игры с командами сэра Алекса Фергюсона всегда получались открытыми. Ключом к победе над «Манчестер Юнайтед» было понимание того, что для этой команды значение имела не столько тактика, сколько ритм игры – мощь, скорость и интенсивность. Разумеется, Фергюсон прогрессировал в тактическом отношении за время своей работы с «Юнайтед» и научился быть очень эффективным в матчах Лиги чемпионов. Когда играешь против команды Фергюсона, всегда помнишь о том, что надо стараться разрушать их ритм.

Диего Симеоне очень похож на Моуриньо. В Испании его стиль игры предполагает страсть, агрессию, мощный ритм и крепкий командный дух.

У каждого менеджера свой собственный путь, свой стиль, мне же удобнее быть гибким. Мне нужно иметь некоторое пространство для того, чтобы суметь подстроиться, – мне требуется эластичность. Для других все иначе. Одним из тех тренеров, которыми я восхищался больше всех, был украинец Валерий Лобановский. Он не признавал никакой гибкости и эластичности, выходящей за рамки его игровой системы. В пределах системы, говорил он, разрешается все; за ее пределами все под запретом. Он считал, что гибкость уместна во время обсуждения системы игры, в разговорах о том, как команда будет играть, но как только решение принималось, оно было окончательным. Если по плану нужно было отправить пятерых полузащитников вперед с четким пониманием того, что мяч в итоге окажется в определенной точке поля, он не мог смириться с тем фактом, что мяч будет направлен куда-либо еще, для него это было неприемлемо.

Как-то раз, будучи игроком «Ромы», я наблюдал за тренировочной сессией под руководством Лобановского, и интенсивность, с которой работали его игроки, просто зашкаливала. Он использовал всю длину поля, заполняя его тремя группами по семь человек. Первые две группы играли в атаку против обороны, а когда защищающаяся команда отбирала мяч, она должна была за счет передач и движения проходить полузащиту и выходить против следующей семерки игроков. Так его команда играла 40–45 минут, повторяя упражнение вновь и вновь. Я как-то попытался организовать нечто подобное в «Мадриде», и мои игроки выдержали только 15 минут. Это было безумие.

В киевском «Динамо» Лобановского было не так много ярких индивидуальностей – у них были Олег Блохин, Игорь Беланов, Андрей Шевченко и Сергей Ребров на разных стадиях эволюции команды, – но сила «Динамо» была в командной игре. Команда всегда стояла на первом месте. Лобановский правил железной рукой: в рамках системы дозволялось все; за ее пределами – ничего.

Продукт: «тихий» путь

• Знайте свое дело. Те, кого вы будете вести за собой, будут ждать от вас этого, ни много ни мало. Если они увидят, что вы недостаточно компетентны, вы недолго пробудете их лидером.

• Не игнорируйте рабочих лошадок организации лишь потому, что они неприхотливы и не требуют много внимания.

• У всех бывают подъемы и спады; обращайтесь даже с «тихим» талантом с той же заботой и вниманием, с какими обращаетесь со звездным талантом.

• Если по случайности наткнетесь на великолепную идею, хватайтесь за нее.

• Проводите собеседование с организацией, чтобы убедиться, что вам близка та идентичность, которую в ней хотят воссоздать или поддерживать. Внимательно изучите организацию, прежде чем дадите согласие присоединиться к ней: какова иерархическая структура, перед кем нужно отчитываться, кто отчитывается перед вами? Ответы на эти и другие вопросы будут центральным моментом, который определит, добьетесь ли вы успеха или потерпите неудачу.

• Всегда думайте о победе; развитие менталитета победителя и прививание его всей организации – единственный способ гарантировать успех в долгосрочной перспективе.

• К каждому дню относитесь так, словно завтра ваши талантливые игроки испарятся и исчезнут. «Позитивная паранойя» заставит вас вникать в динамику их развития и предугадывать возникновение РЕАЛЬНЫХ проблем, которые пустят их талант под откос.

• Позвольте продукту/талантам дышать и жить вашими проблемами. Включайте их в процесс, подстегивайте их к активному участию в поиске решений. Если не удается прийти к консенсусу относительно решающего момента в выборе направления, тогда лидер должен принять окончательное решение сам.

• Помните о том, что великих тренеров или лидеров не существует. Их величие определяется только тем количеством талантливых людей, которых им удалось соблазнить своими идеями и вести за собой, а также тем, какое эти талантливые люди дают им разрешение высказывать идеи в ежедневном формате.