3 Иерархия

Взаимодействие с начальством

Договоренности между главным боссом – владельцем клуба или президентом – и аппаратом управления, контролирующим нижестоящую структуру, могут образовывать собой настоящий лабиринт. Такие запутанные, сложные структуры вовсе не обязательны, потому что футбольные клубы не такие колоссальные предприятия. В финансовом отношении они в лучшем случае компании среднего бизнеса. Что усложняет дело, так это то, что в отличие от рядового бизнеса, где все роли распределены, а конечный продукт не так часто оценивается в порядке обратной связи, все люди, связанные с клубами, очень страстно любят футбол. У каждого есть свое мнение. Говорят, что споры в академических кругах такие яростные потому, что предметы спора зачастую тривиальны; то же касается и футбола.

На мой взгляд, разграничение между боссом (для меня это президент) и тем, кого я именую генеральным директором – в бизнес-терминологии это CEO или исполнительный директор, хотя в футболе эта должность называется по-разному, – очень важно для дела. По окончании этой главы мой бывший босс по «Милану», генеральный директор Адриано Галлиани, красноречиво расскажет, в чем для него состоит разделение обязанностей, но, как по мне, моя работа заключается в том, чтобы сладить со всеми ними в спокойной, властной и прагматичной манере. Взаимодействие с начальством – реальность любого бизнеса.

Люди спрашивают, как я справлялся с Сильвио Берлускони в «Милане», Романом Абрамовичем в «Челси», Флорентино Пересом в «Реале» и Нассером Аль-Хелаифи в «Пари Сен-Жермен». Я отвечу: для меня это не такие важные отношения. Я провожу мало времени во взаимодействии с президентами. Большую часть времени я работаю с генеральным директором клуба, а уже он – тот, кто проводит время с президентом. По сути, мы выполняем одну и ту же работу, но на разных уровнях. Он пытается защитить меня от того, что мой друг Алессандро Неста называет «президентским шумом», а я, в свою очередь, защищаю игроков от всего того, что исходит сверху и может их отвлекать. Я не могу контролировать направление мыслей президента; я могу лишь надеяться, что мне удастся повлиять на него, а лучший способ это сделать – побеждать. Конечно, я понимаю, что если он доволен, то доволен и я, а если он недоволен, то я остаюсь без работы и уже не могу защищать игроков.

С Берлускони я очень быстро понял, что, раз он владеет «Миланом», моя задача в том, чтобы радовать Берлускони. Традиция «Милана» – играть в красивый футбол, что отличается от подхода «Ювентуса», где самая главная вещь – победы. Что ж, раз так, я решил построить команду, от игры которой Берлускони будет получать удовольствие. Я построил атакующую команду с Пирло, Зеедорфом, Руем Коштой, Кака и Шевченко – все они были на поле одновременно. Я понял, что никакая другая система не имеет больше значимости, чем президент. Если Берлускони хочет прийти в раздевалку порассказать нам свои шутки, я должен понять это, потому что это его раздевалка. Я даже позволил ему войти в раздевалку перед игрой с «Ювентусом» в финале Лиги чемпионов-2003. Он – босс, так что, если он хочет, он может даже прийти послушать предматчевую установку.

Все думают, что Берлускони давил на меня, но на самом деле это не так. Он испытывал ко мне очень теплые чувства. На самом деле он подталкивал меня, когда мы побеждали, но когда все складывалось не очень хорошо, он поддерживал меня. Когда дела у нас шли хорошо, он говорил мне:

– Нет, ставить нужно вот этого форварда. Мы должны играть в более атакующий футбол. Это не мое мнение, я указываю тебе, что это то, что я хочу видеть.

Я отвечал:

– У нас есть два форварда. Шевченко в составе, а кроме того, с ним играет Кака.

– Нет, – настаивал он. – Кака не форвард, он полузащитник. – Это были просто его пять копеек, которые он хотел вставить, когда все шло хорошо. Ходили слухи, что он пытался сам определять состав, присылая мне список игроков для «старта» перед матчами. Это просто ложь. Команды всегда были моими командами. Иногда после выигранных матчей он любил высказать свое мнение и рассказать мне о том, кем сыграл бы и как это сделал, но это всегда происходило после игр и после побед.

Грубо говоря, моя роль в клубе заключается в том, чтобы делать счастливым президента. Как мне это удается? Я не хожу к президенту сам, но я должен быть готов ответить на любой вопрос, который он задаст мне, когда решит прийти ко мне. Период моей работы в «Челси» определенно научил меня этому. Регулярные встречи я провожу с генеральным директором, который отвечает перед президентом, а мы обычно встречаемся раз в неделю, но часто этих встреч нет в планах, и в зависимости от разных клубов частота их различается – никаких оговоренных правил на этот счет не существует. В «Пари Сен-Жермен» я встречался с Леонардо каждый день, но в «Мадриде» и «Челси» все было иначе.

Грубо говоря, моя роль в клубе заключается в том, чтобы делать счастливым президента.

Отчасти поэтому я был так удивлен и расстроен в Париже, когда мне выставили ультиматум президент и Леонардо, сказавшие, что я должен выиграть следующий матч у «Порту» или буду уволен. Когда такое исходит от президента, это, конечно, не редкость, такое бывает. Но с Леонардо я встречался каждый день, объяснял ему наши тренировки, рассказывал о ситуации с травмами, делился тактическими планами, раскрывал стратегию. Фраза, которую я вдруг услышал от него – «выиграй следующий матч», – не имела никакого смысла для меня. Мы общались ежедневно.

Итак, генеральный директор – связующее звено между президентом и мной, он передает мои послания президенту, и наоборот. Естественно, для меня очень важно иметь хорошие отношения с генеральным директором, поскольку мы много времени проводим вместе, а он может повлиять на то, как президент оценивает мою работу. Другая полезная функция, которую выполняет генеральный директор, – он служит буфером между мной и президентом. Когда кто-то из нас злится или раздражается, генеральный директор выступает в роли миротворца. Галлиани часто приходилось играть эту роль в «Милане».

В «Челси» поначалу мне пришлось туго, потому что исполнительный директор Питер Кеньон ушел вскоре после моего прихода в клуб. В тот первый год эту роль исполнял спортивный директор Фрэнк Арнесен. Были еще председатель совета директоров и его члены, а также, конечно, владелец, которому всегда было интересно, что происходит в клубе, и именно так и должно быть. Но потом Арнесен ушел, и между мной и владельцем образовался вакуум. Не было ни связующего звена, ни буфера, так что разговоры с владельцем стали непредсказуемыми, и я не всегда оказывался готов к ним. Вероятно, будь то временной мерой, все бы и обошлось, но на роль Арнесена никто не пришел, и возникла путаница, кому давать отчет о работе. Не то чтобы никто не делал эту работу, нет – наоборот, ее пытались делать все сразу.

В других моих клубах иерархия всегда была очень четкой. В «Милане» был Галлиани; в «Ювентусе» – Лучано Моджи, стяжавший дурную славу по ходу знаменитого скандала «кальчополи», по итогам которого «Ювентус» был лишен двух чемпионских титулов и сослан дивизионом ниже; в «Пари Сен-Жермен» был Леонардо, конечно же; а в «Реале» был Хосе Анхель Санчес, политик с многолетним опытом, уцелевший и сохранивший работу в клубе, несмотря ни на что. Его нанимал Перес, но затем он работал на Рамона Кальдерона, когда тот стал президентом клуба, а после вновь стал трудиться на Переса, пришедшего на второй срок, как раз когда я был в «Мадриде». Он – могущественный лейтенант Переса.

Такого рода структура не характерна для английских клубов, хотя я понимаю, что постепенно она становится нормой. Традиция противостоит ей, но британские менеджеры, которые сопротивляются переменам, подставляются под излишнее давление, становясь для клуба сразу всем. А сегодня футбольные клубы – уже слишком большой бизнес, чтобы с управлением ими мог справиться один человек.

Важно, чтобы иногда тренер не говорил на определенные темы и не отвечал за все нюансы. Не лучшая идея, например, вынуждать игроков общаться с менеджером по вопросам дисциплины. Предположим, какой-то игрок с опозданием возвращается после зимней паузы или на предсезонку. Игрока необходимо оштрафовать, но должен ли менеджер брать на себя эту ответственность, ведь это может вызвать неприязнь и чувство обиды у игрока. Нет – совершенно точно решать этот вопрос должен клуб, чтобы менеджер мог дистанцироваться от решения и продолжать делать свою работу безо всяких неприятных ощущений.

В «Мадриде» у нас были игроки, которые могли тусоваться в ночных клубах до четырех утра. Я мог сказать им: «Что вы делаете? Вы же знаете, что это неправильно». Но именно клуб должен штрафовать их и наказывать – клуб, а не менеджер. Это важно, поддержание вот этого баланса ответственности между игроком, тренером и клубом, потому что взаимоотношения между тренером и игроком могут пострадать, если с этим вопросом нормально не разобраться.

Когда клуб ведет себя корректно и справедливо со всеми игроками, безо всякого фаворитизма, он только укрепляет авторитет менеджера. У менеджера есть власть только в том случае, если игроки видят, что клуб всегда защищает своего менеджера как от самих игроков, так и от их агентов. Когда игроки видят, что менеджер не получает защиту от клуба, часто это означает конец – он покойник. Однако иногда, когда клуб не поддерживает менеджера, такое отношение может только укрепить связь между менеджером и игроками, если отношения между ними были хорошо выстроены. В «Пари Сен-Жермен» игроки знали о моей ситуации с клубом, потому что я рассказал им о разговоре «победа или смерть», который состоялся у нас с Леонардо и президентом, и это действительно сделало мои с ними отношения еще крепче. Конечно, этот шаг мог ослабить меня, если бы игроки иначе восприняли ситуацию, но на тот момент в команде царил уже крепкий дух единства, и мы смогли преодолеть эти трудности. В нормальных обстоятельствах я обычно стараюсь ограждать их от подобного «президентского шума», но в то время я почувствовал, что у меня нет выбора. Эта ситуация помогла нам завести команду, и следующую игру мы выиграли.

В «Мадриде» шум был другого плана, и он отрицательно сказывался на том, что происходило на поле. Я уже упоминал сагу со статистическими выкладками медиков, которые указывали на то, что мы проводили мало часов на тренировках. Президент уцепился за эту статистику и сказал, что мы работаем недостаточно упорно. Я попытался объяснить ему, что данные говорят не о количестве тренировок, а скорее об их интенсивности, а это другое; мы могли тренироваться три часа в неспешном темпе, но куда лучше тренироваться полчаса быстро и интенсивно. Он не слушал. Если бы президент подождал, он бы увидел – 21 день спустя нам пришли результаты анализов крови, – что на самом деле команде нужно было дать немного отдыха.

Футбольные методы могут порой казаться плохими тем, кто не участвует непосредственно в игре, – даже президентам и генеральным директорам. Когда ты проигрываешь, а на следующий день даешь игрокам день отдыха, многие люди спрашивают: «Что ты делаешь?» Их реакцией было бы собрать игроков и заставить их тренироваться усерднее после неудачного результата, но такой подход неверен. Справедливо обратное. Когда проигрываешь, конечно же, нужно проанализировать, что пошло не так и как в другой раз с этим справиться, но сначала нужно забыть эту игру, оставить ее в прошлом. Нужно постараться как можно скорее позабыть о поражении, чтобы к следующей игре подойти в правильном настроении. Именно в такие моменты президент и пресса начинают говорить: «Ты слишком слаб, слишком мягок. Игроки не выкладываются по максимуму, им нужно показать кнут». Каждый раз, когда мы проигрываем, начинаются такие разговоры. То же справедливо и для «Милана», и для «Челси», и для «ПСЖ», не только для «Реала». Для футбола это в порядке вещей, это одно из условий, на которые ты должен согласиться, когда берешься за эту работу. Нужно, чтобы эти слова стекали с тебя как с гуся вода, нужно сохранять уверенность в правильности своего подхода.

«Ты слишком слаб, слишком мягок. Игроки не выкладываются по максимуму, им нужно показать кнут». Каждый раз, когда мы проигрываем, начинаются такие разговоры.

Мое мнение в том, что игроки показывают лучшие результаты, когда чувствуют себя комфортно, а не когда находятся в напряжении. Я люблю рассказывать одну историю на эту тему. У двух людей было по лошади, и оба пытались заставить животных перепрыгнуть через ограду. Первый владелец вставал позади своей лошади и хлыстом заставлял ее перепрыгивать через забор, что лошадь и делала. Второй вставал перед забором с морковкой в руке и приглашал лошадь перепрыгнуть, и его лошадь тоже прыгала через ограду. Обе лошади в тот раз перепрыгнули через забор, но если использовать хлыст, иногда можно получить от лошади хорошего пинка, так и не увидев ее прыжка. В этом-то и проблема.

Когда я говорю о комфорте игроков, я не имею в виду их игру – я подразумеваю их разумы. Они должны понимать, что я все время пытаюсь сделать их и команду лучше. Комфорт обретается в доверии, которое формируется в отношениях. В конце концов, все обязаны уважать правила, и это оставляет лазейку для возможных дружеских отношений, даже если мое решение оставляет игрока на скамейке запасных. Как-то раз, когда я оставил игрока вне состава, он сказал мне: «Но мы ведь друзья».

«Да, конечно, мы друзья, – объяснял я, – и по этой причине ты можешь понять, почему не играешь: потому что мы друзья и я могу быть честен с тобой. С тобой должно обращаться так же, как с любым другим игроком».

Иногда президенты спрашивают у меня: когда я уже выстроил крепкие отношения с игроками, даю ли я им больше игрового времени, если они выдвигают такие требования? Я стараюсь изо всех сил избегать таких ситуаций, потому что это ударит по командной этике, но, может быть, – только может быть, – я бываю слишком терпелив с игроками, которые хорошо помогают команде и хранят мне верность.

Мне задавали такой вопрос о Серхио Рамосе, когда у него была серия неудачных матчей за «Мадрид», а он все равно играл. Мой ответ был довольно простым. Рамос был самым важным членом команды. Он был лидером, игроком с характером, самой сильной личностью. Разумеется, иногда он совершал ошибки, но я совершенно точно не ставил его в состав чаще, чем мог бы из-за хороших с ним отношений. Он играл, потому что был очень важен для команды. В таких ситуациях нужно смотреть на картину в целом. Мы терпели поражения, когда Рамос был травмирован. Мы ставили в состав более молодых футболистов, но они не стали адекватной заменой.

Когда зашла речь о перемене позиции, когда нужно было поставить его в полузащиту на время, чтобы помочь команде по ходу второго моего сезона, Рамос был обеспокоен, потому что для него игра там была чем-то новым, но он согласился и сделал так, как я просил, потому что доверял мне. Если бы я не выстроил с ним таких отношений, он мог бы засомневаться в необходимости играть в полузащите. В мой первый год работы в клубе я как-то раз выпустил его на правом фланге защиты, но тогда у нас еще не было таких отношений – он плохо меня знал. После игры он сказал мне: «Это был последний раз, когда я играл правого защитника». Но на следующий год все уже было иначе. Так что когда он неважно сыграл в том матче на новой, непривычной для себя позиции в полузащите, он был всего лишь одним из игроков команды, которая вся сыграла неважно, так зачем мне было как-то отдельно его выделять? Он делал то, что я просил его делать на благо команды, и защищать его за это – моя задача. Таков мой взгляд на взаимодействие с начальством – необходимо защищать игроков и управлять ожиданиями. Первое очень легко, это для меня естественно, а вот второе очень трудно.

В футболе, особенно в топ-клубах, ожиданиям всегда находится место, будь то выигрыш «La D?cima», как это было у меня в «Мадриде», построение определенного стиля игры, как было в «Милане», или победа в отдельно взятом матче. Ожидания присутствуют всегда. Генеральный директор всегда держит меня в курсе относительно ожиданий сверху, а я всегда делаю все, что в моих силах, чтобы справляться с ними, дабы они не оказывали негативного эффекта на игроков.

Мой путь, как и во всех остальных вещах, состоит в том, чтобы постоянно выстраивать отношения, чтобы иметь взаимопонимание по рабочим вопросам со связующим с президентом звеном, генеральным директором, и иметь доверие и уверенность игроков. Я очень много вкладываю в построение отношений внутри клуба, при этом сохраняя прагматизм в плане понимания того, у кого здесь настоящая власть. Если президент решит, что им «управляют», это будет означать, что я провалил задачу по выстраиванию этих отношений.

Иерархия: «тихий» путь

• Управляйте ожиданиями сверху, чтобы защищать тех, кого вы ведете за собой, от «президентского шума».

• Никогда не бойтесь делегировать полномочия; нет ни одного человека, который был бы хорош сразу во всем.

• Не позволяйте создаться впечатлению, что вы «управляете» отношениями с теми, кто находится выше вас. Владельцы и президенты имеют большие эго; обращайтесь с этими эго с осторожностью.

• Не играйте в любимчиков – это бизнес.

• Самый быстрый и эффективный способ сделать владельца или совет директоров счастливыми – побеждать. Чтобы побеждать, вы должны выстроить и отладить наилучшие отношения со своими талантами. Настоящие отношения с советом директоров будут зиждиться на этой основе.

• Возьмите владельца в путешествие с собой. Помогите ему понять, что он тоже часть истории. Почаще общайтесь по ключевым вопросам, которые обеспечивают успех, и управляйте «шумом», который он может создать вокруг других аспектов работы.