5. Рабочее место

В глазах обывателей раздевалка футбольной команды окутана некой мистической аурой, но на деле ей присуща та же динамика, что и любому другому рабочему месту. Умение прочувствовать тонкие моменты специфической окружающей среды – важнейший элемент инструментария любого лидера, а способность адаптироваться к этой среде требовалась от меня на протяжении всей менеджерской карьеры.

В первый мой день в клубе игроки и тренерский штаб выражают мне уважение, которого я добился прошлыми заслугами в роли игрока и тренера. После этого они каждый день смотрят на тебя и постоянно оценивают: «Что ты делаешь? Насколько естественно твое поведение? Серьезен ли ты, профессионален ли?» Такие вопросы мелькают в головах игроков, это сродни тому, что каждый день вы будете сдавать экзамен. Если игрокам не кажется, что ты можешь принести им пользу, им будет все равно, за кого ты играл и кого тренировал. В обратную сторону это правило работает в той же мере. Если они думают, что ты можешь приносить пользу, тогда им все равно, играл ты в футбол или нет.

Вся соль в том, что ты можешь сделать для них, потому что талантливые люди очень эгоистичны. Они хотят, чтобы их талант бережно растили и лелеяли. Игроки видят смысл только в том, чтобы стать лучше, а если я не способен помочь им в этом, тогда им от меня никакого толку.

Лидеры в раздевалке

Когда я пришел в «Челси», я подумал, что самым серьезным вызовом для меня станет адаптация к новому окружению, вдали от комфорта родной страны. По всеобщему признанию, организация в клубе была на уровне, и она помогала мне в ассимиляции, но не станет ли раздевалка команды еще одним вызовом для меня? И хотя в команде было много иностранцев, ощущалось также сильное английское присутствие, которое исходило от тех, кто собой формировал ядро клуба и кто должен был быть неотъемлемой частью проекта, если я собирался добиться с ним успеха. Вышло так, что присутствие этих игроков только облегчило мне процесс. В клубе я обнаружил блестящих английских игроков – Джона Терри, Фрэнка Лэмпарда, Эшли Коула. Они были большими профессионалами как на тренировках, так и на поле, у них всегда было правильное отношение, они тренировались с большой интенсивностью, и все это стало для меня приятным сюрпризом. Прибавьте сюда таких игроков, как Петер Чех, Дидье Дрогба и Михаэль Баллак, и у вас сложится костяк прирожденных лидеров – у каждого из которых свой стиль лидерства, но каждый из которых в отдельности обладает очень сильным характером – и великолепных примеров для подражания другим.

Я приступил к выстраиванию отношений с каждым из этих игроков в отдельности. Мне нравится говорить с игроками не только о тактике, но и о личных вещах, нравится шутить с ними. На работе не должно быть такого, чтобы все всегда ходили серьезные. Личный интерес важен для меня сам по себе, в том смысле что я заинтересован в каждом игроке и забочусь о каждом из них, но интерес также помогает мне выстроить с ними отношения, способные помочь в принятии трудных решений, время которых наступает позже по ходу сезона. Очень важно начать строить отношения на раннем этапе работы. С некоторыми людьми такую связь выстроить проще, тогда как с другими все может быть сложнее. Дрогба был для меня крепким орешком вначале, потому что он был немного подозрительным и не очень-то верил в меня.

Всегда очень важно иметь в команде сильных лидеров. Они не должны быть похожи на меня; наоборот, они должны дополнять меня и пользоваться уважением остальной команды. В идеале лидеров должно быть несколько. В «Челси» лидеров было небогатое количество, а в «Мадриде» были такие личности, как Рамос, Роналду и Пепе.

Лидеры могут вести за собой только в том случае, если их последователи верят в них. Не важно, почему в них верят. Дело может быть в личной харизме, как в случае Ибрагимовича или Джона Терри, а может быть в примере, который они подают, как в случае Франко Барези, с которым я играл в «Милане», или Роналду. А может быть, и в том, и в другом. Мне нравится делить лидеров на категории: либо это характерный лидер, либо технический. Характерный лидер ведет за собой благодаря силе своего характера. Он всегда главный оратор в команде, он много говорит с партнерами, часто кричит им через полполя, всем помогает. Он должен быть позитивным и бесстрашным человеком, и он всегда должен сделать шаг вперед, когда того требует ситуация.

Технический лидер не будет много разговаривать, он будет вести, подавая всем пример. Такие игроки всегда очень профессиональны, они – образец того, кем мечтает стать каждый молодой игрок. Технический лидер – игрок, обладающий самым большим знанием на поле. Такие лидеры упорно тренируются, активно играют и ведут себя корректно за пределами поля, соответствуя духу и культуре клуба. Я понял, что иметь в раздевалке комбинацию двух разных типов лидеров очень полезно, в то же время осознавая, что их качества не обязательно должны быть взаимоисключающими – игрок может обладать сильным характером и служить при этом великолепным примером. Также может иметь место персонаж, которого я называю политическим лидером, – игрок, которого лидером команды считают пресса и болельщики, видящие в нем икону клуба, но такие лидеры редко считаются лидерами среди партнеров по команде.

Иногда игроки калибра Роналду не заинтересованы в остальной команде, только в самих себе, но Криштиану это не касается. Он технический лидер – максимально серьезный и максимально профессиональный во всем, что он делает.

В «Милане» мне повезло иметь Паоло Мальдини, характерного лидера и при этом технического лидера, идола клуба, который, как Рамос в «Мадриде», был наделен сильным характером, никогда не боялся, никогда не переживал, всегда был на позитиве и много общался с партнерами. Был Андреа Пирло, который был немного одиночкой, порой излишне застенчивым, но при этом оставался великолепным примером в плане игры на поле – он был техническим лидером. Алессандро Неста тоже был отличным примером – его стиль отличался от стиля Мальдини, а еще был Дженнаро Гаттузо. Андрей Шевченко обладал сильным характером и был силен технически, но он был очень сильно сконцентрирован на своей игре. Он был форвардом, что тут поделаешь? То же касалось и Эрнана Креспо, который был так полезен команде своим отчаянным стремлением забить гол.

Иногда игроки калибра Роналду не заинтересованы в остальной команде, только в самих себе, но Криштиану это не касается.

Конечно, учитывая количество сильных личностей, неизбежны столкновения и стычки между ними, и с этими проблемами нужно разбираться очень быстро. Как-то раз в «Челси» случилась драка между Михаэлем Баллаком и Джо Коулом после того, как Баллак слишком жестко пошел в стык с Коулом по ходу тренировки. Он вступил в контакт, и Джо отреагировал – они начали потасовку. В футболе порой бывает так, что ты идешь на контакт, другой парень начинает злиться и реагирует на тебя, и все очень быстро принимает дурной оборот, хотя, в сущности, проблема пустячная. Когда случается драка, обычно причиной ее становится то, что один из игроков или оба слишком разгорячены и реагируют слишком агрессивно – проблема редко когда в чем-то серьезном.

Прежде чем вмешаться в такую ситуацию, я выжидаю в надежде, что они сами разберутся с ситуацией. Если этого не происходит, тогда я отправляю их в раздевалку. Иногда, когда конфликт очень серьезный, я следую за игроками в раздевалку спустя какое-то время, чтобы убедиться, что они не зашли слишком далеко, но, как правило, к моему приходу туда они уже все разрешили, и я просто ухожу. Если нет, то я поговорю с ними вместе, потом по отдельности, а потом, может, на следующий день, когда спор будет разрешен, я скажу всей команде: «Вчера случилась драка. Давайте не будем допускать такого впредь, потому что мы – партнеры по команде и должны быть друг за друга, если собираемся чего-то добиться». Я поговорил с Коулом и Баллаком, они пожали друг другу руки, и дело было забыто.

Быть может, мне повезло, что в моей карьере никогда не было примеров долгой вражды вроде той, которая, как рассказывали мне, была в «Манчестер Юнайтед» между Энди Коулом и Тедди Шеррингемом, но сэр Алекс справился с ней в своем стиле, и на успешном выступлении его команды это не сказалось. В раздевалке всегда будут игроки, у которых установились более крепкие отношения с кем-то одним, но не с остальными, однако все они должны понимать, что плохим отношениям нельзя позволить негативно повлиять на игру. Это не отвечает ничьим интересам. Меня это тоже касается. У меня неодинаковые отношения со всеми игроками – с некоторыми мне комфортнее, чем с другими, – но в раздевалке для меня все равны. Они должны знать, что я отношусь к ним ко всем одинаково, потому что я профессионал. Любой намек на фаворитизм может быть смертелен.

Обязанности капитана

Порой в футболе слишком большое значение придается статусу капитана, но он может быть действительно важен. Некоторые игроки жаждут стать капитанами, и если отдать им повязку, они будут расти и развиваться дальше. Другие не хотят быть капитанами или им это не требуется – они лидеры сами по себе. Когда я предложил капитанскую повязку Ибрагимовичу в «ПСЖ», он отказался, заявив, что не знает, как долго будет играть за клуб, а потому считает неправильным становиться капитаном на таких условиях. Но это не помешало ему стать естественным лидером команды, потому что у него был характер.

За свою игровую карьеру я был капитаном совсем недолго, в период выступлений за «Рому». Для меня все это было немного странно, честно говоря, я не хотел быть капитаном. Свен-Еран Эрикссон был менеджером команды, а капитаном был полузащитник Агостино Ди Бартоломеи. Когда Ди Бартоломеи был продан в «Милан», повязка должна была естественным образом перейти к самому опытному игроку. Им был Бруно Конти, чемпион мира. Он не хотел брать на себя эту роль, а передо мной все равно была вереница игроков – мне было всего 25–26 лет, – но Эрикссон решил, что я буду его капитаном. Он спросил у других ветеранов, считают ли они эту идею хорошей, и все сказали, что да.

Я был немного удивлен этим фактом, но для меня носить повязку было честью. Как оказалось потом, продлилось это всего год. Я ушел в «Милан», где капитаном был Франко Барези. Он не собирался отдавать свою повязку кому-либо, тем более новичку команды. Барези был техническим лидером. Он много не разговаривал, но был действительно серьезным – и очень сильным. Его сила исходила от того, какой пример он подавал другим своими ценностями профессиональной и рабочей этики. Мальдини многому научился у Барези.

За тот короткий период, когда я был капитаном, мне не довелось столкнуться с реальными проблемами и трудностями, но так вышло потому, что фигура капитана прежде не имела такого веса, какой имеет сейчас, – в те дни это была скорее честь, нежели какая-то работа. Теперь капитан больше погружен в дела команды, он общается с менеджером и судьями, играет более важную роль в команде, выступая примером для игроков и владельцев. Поскольку теперь составы более многочисленные, на капитана накладывается больше ответственности за то, какой пример для подражания будет у игроков, пришедших на повышение из клубной академии в первую команду.

Иногда, будучи тренером, я приходил в новый клуб, где капитан уже давно известен, как было с Джоном Терри в «Челси», и тогда проблема решается сама собой. Иногда, впрочем, нужно менять капитана, как это было в «Пари Сен-Жермен». Когда я приехал в Париж, выяснилось, что капитаном команды является Мамаду Сако, которому был всего 21 год. Я не снимал с него обязанностей капитана до тех пор, пока не заполучил в команду более подходящего игрока на эту роль – им стал Тьяго Силва, пришедший в клуб. Я принял это решение не потому, что Сако был недостаточно хорош – он обладал разными ценными качествами, – но потому, что на него с повязкой свалилось лишнее давление. Он был выпускником клубной академии, родом из Парижа, а кроме того, был очень молод, так что, избавив его от обязанностей, я снял с него некоторое давление. Тьяго не очень много разговаривал, но, как и Барези, служил эталоном для других игроков.

Как менеджер я должен иметь особенно близкие отношения с капитаном, но это должны быть профессиональные отношения, а не личные. Между мной и игроками должна соблюдаться некоторая дистанция, даже с капитаном. Я научился этому у Мальдини в «Милане». Он много помогал мне, когда мы были партнерами, и я полагал, что то же самое будет происходить и когда я стану боссом, но Мальдини изменил свою модель поведения больше, чем я свою, став менеджером. Я смотрел на него все так же, как будто он мой партнер, но он относился ко мне так, как будто я «босс». Я не мог совершить этот переход так же быстро, но когда Мальдини дал понять, что теперь у нас должны быть новые, профессиональные взаимоотношения, я понял почему. Я был благодарен ему.

Не всегда бывает так, что главным лидером команды становится капитан. В «Мадриде» Рамос не был капитаном команды – эта честь принадлежала Касильясу, но Рамос был лидером, в особенности потому, что Касильяс не играл во всех матчах. Касильяс был капитаном, потому что был воспитанником академии клуба и сыграл за него много матчей, но Рамос был самым сильным лидером в команде.

В «Мадриде» довольно странная система организации. У клуба есть капитан и три вице-капитана, и именно эта группа общается с президентом от лица игроков, обсуждая с ним такие вопросы, как бонусы и премиальные. В мое время капитаном был Касильяс, а тремя вице-капитанами – Рамос, Марсело и Пепе. Они были ветеранами, теми, кто провел в клубе больше всех времени. Если посмотрите на командные снимки, то увидите президента в центре, над ним будет менеджер, а по бокам от президента увидите Касильяса, Рамоса, Пепе и Марсело.

Таким образом, в «Мадриде» была более подвижная конструкция. У тебя был капитан, но кроме него и другие лидеры, главным среди которых был Рамос, тогда как в «Челси» главным лидером был Джон Терри, одновременно носивший капитанскую повязку. Преимущество сильного и надежного капитана в том, что другие игроки получают возможность вести остальных за собой по-своему.

Такие игроки, как Терри, Мальдини и Рамос, демонстрируют характер в каждом аспекте – когда выступают перед матчем, когда общаются с партнерами, когда говорят на поле, когда показывают отношение к тренировкам. Капитан важен, но наличие лидеров среди членов команды имеет решающее значение. Если ты способен найти правильный баланс и имеешь в команде лидеров обоих типов, тогда у тебя самый высокий шанс на победу.

Правила раздевалки

Раздевалка сегодня – та же, что и была во времена, когда я был игроком, двадцать, тридцать лет назад. Отношения между игроками не поменялись. Поменялось то, что происходит за пределами раздевалки. Игроки теперь должны справляться с коммерческим давлением спонсоров, агентов и ряда других внешних источников. Это давление исходит и от клуба, но испытывает его игрок вне пределов раздевалки. Внутри нее все точно так же, как было всегда.

Конечно, в высшем дивизионе у вас собраны все сливки талантов – суперзвезды. Как я уже не раз писал на страницах этой книги, чрезвычайно важно общаться с талантами, иметь с ними профессиональные отношения, а для них важно иметь такие взаимоотношения с партнерами. Суперзвездный игрок должен знать, что, несмотря на то что его зарплата может во много раз превосходить зарплаты других игроков его же команды, он не может рассчитывать на какие-либо привилегии. Он подпадает под действие правил, работающих для всех – футбол действительно командная игра. Таков закон раздевалки, и таким он был всегда.

Игроки должны понимать, что гибкость и равенство всех в раздевалке идет на пользу группе, и моя работа состоит в том, чтобы убедить их следовать этому принципу. Проблема в том, что игроки часто уверены, будто сами знают, что для них лучше всего, или верят своему агенту, когда он рассказывает им о том, насколько они особенные и неповторимые.

Эти законы раздевалки закодированы в самой ее сути точно так же, как на любом другом рабочем месте: люди знают, какое поведение приемлемо, а какое нет. Это все снова возвращает нас к культуре. Разница между культурой и климатом в том, что первое мы хотим видеть постоянной величиной, а второе, как мы знаем, может изменяться. То же касается неявных и вполне конкретных правил рабочего места. Конкретные правила могут изменяться, но негласные, подразумеваемые относятся к основополагающим постулатам принятой в клубе культуры.

Негласными правилами сложно управлять, потому что они корнями уходят к самому сердцу того, что всегда будет, как ты надеешься, называться негласным кодексом поведения игроков и клуба. У меня есть только одно негласное правило – игрок должен быть профессиональным, – но я не всегда могу его контролировать, потому что в моей власти контролировать только то, что происходит на поле и тренировках. Я могу контролировать профессионализм игроков, пока я с ними рядом, но я не могу надеяться на то, что мне удастся проконтролировать их, когда они будут у себя дома или вдали от клуба. По этой причине коммуникация в рамках профессиональных отношений так важна. Ты должен все время ретранслировать игрокам то, что от них ожидается, даже в те моменты, когда они вдали от команды, но не только одними словами, а также демонстрацией. Я могу сказать игрокам, что они должны вести себя профессионально – правильно питаться, нормально спать, – но я не могу силой заставить их это делать. Я не могу мониторить их каждый день, а значит, я должен убедить их в необходимости этого путем воздействия на них и за счет доверия. Я делаю это, ставя другим игрокам в пример тех, кого можно назвать лучшими профессионалами в своем деле.

В «Реале» как-то раз на тренировке случился инцидент с одним из игроков, который вдруг самовольно покинул поле и вернулся в раздевалку, не спросив моего разрешения. После занятия я пошел с ним поговорить. Я сказал ему: «Ты должен тренироваться. Ты не захочешь, чтобы тебя знали по такой твоей реакции». Он жаловался, что другой футболист не работал достаточно усердно на тренировке, что он обманывал своих партнеров.

Я сказал: «Но сегодня на поле было 16 игроков, а ты сфокусировался на том единственном, кто не тренировался как следует. Оставшиеся 14 тренировались хорошо. Почему ты решаешь поговорить со мной о том игроке, который не бегает, не работает, почему ты выбрал именно его? Почему ты не смотришь на тех игроков, что показывают себя профессионалами мирового уровня на поле? Не концентрируй внимание на игроке, который сегодня плохо себя вел, потому что это не более чем оправдание для тебя. Ты думаешь, что, раз один игрок не работает как остальные, ты можешь вести себя так же? Но великие игроки так не поступают.

Если бы твои партнеры в иные дни смотрели на тебя и оценивали тебя так же, как ты сегодня, тогда мы бы ни одной тренировки не довели бы до конца в полном составе, потому что бывают времена, когда ты сам не тренируешься так, как подобает. И в таком случае уже мне пришлось бы искать оправдание твоим действиям».

Я сказал ему, что объяснил свою точку зрения и тому, второму игроку, сказав, что, если он хочет такого же отношения к себе, какое получает Роналду, он должен точно так же, как Роналду, забивать по 60 голов в сезон много лет подряд. «Роналду – тот, кто должен быть твоим примером, – сказал я пожаловавшемуся игроку. – Ты должен изменить отношение к делу; ты должен фокусироваться на игроках, которые тренируются как надо».

Он сказал: «Теперь я понимаю».

Аналогичная ситуация была с Флораном Малуда. В «Челси» у нас была привычка отслеживать перемещения игроков с помощью GPS-трекеров, дабы оценивать качество их игры, и вот по ходу первой тренировки с устройствами Малуда снимает с себя GPS-модуль и уходит в раздевалку. Я последовал за ним и спросил у него, почему он ушел с занятия.

– Потому что я сыт по горло этим GPS-дерьмом, – сказал он. – Смысл его исключительно в контроле надо мной, а я не люблю, когда меня контролируют. Я не хочу тренироваться с этой штукой.

Я вынужден был ответить ему:

– Тебе придется. Она нужна не для контроля за тобой – она нужна для контроля за мной и моей работой. – Я попытался объяснить ему ситуацию и очень тихо сказал, что подобное его поведение неприемлемо. – Если ты не выйдешь на занятие, – добавил я так, как сказал бы сам Вито Корлеоне, – мне придется убить тебя.

Он вышел.

После этого мы стали лучше справляться с этим GPS-вопросом. Игрокам не очень нравилось каждый день с ним носиться, а на мой взгляд, использование этих устройств важно для команды не всегда – так что мы нашли компромисс. GPS обязателен только по ходу жестких тренировок, он не дает тебе загнать игроков, а посему я сказал: «Давайте использовать его только четыре дня из шести». Тогда появилась другая проблема: ряд игроков, в частности несколько британских футболистов, захотели, чтобы мы использовали GPS-модули каждый день. Они не могли понять, что для меня использование GPS-устройств чаще, чем на протяжении четырех дней из шести, не имело смысла, потому что ничего не менялось. «Почему мы не можем тренироваться усерднее?» – спрашивали они. Вот он, британский путь.

Мне вспомнилось, что Пол Клемент рассказал мне об английском регбийном тренере Клайве Вудворде, который выигрывал чемпионат мира. Он говорил, что существует два типа людей – люди-энерджайзеры, вырабатывающие энергию, и люди-потребители. Когда вы видите пример такого поведения, какое было у игрока на тренировке «Мадрида», описанной выше, вы явно видите человека-потребителя энергии. Его поведение истощает твои энергоресурсы. Оно может высосать энергию у всей группы. Совершенно точно оно истощило энергозапас того игрока, который покинул тренировку команды.

Примерами для подражания всегда служат энерджайзеры, и для меня в том числе. Такие игроки, как Серхио Рамос, придают тебе сил – когда они говорят, когда тренируются. Криштиану, Пепе, Бензема – они все энерджайзеры, вырабатывающие энергию. Когда я говорю игроку: «Ты должен быть профессионален», – он должен понимать, что я говорю это ради его же блага. Я не хочу озвучивать по буквам этот закон, который, я считаю, должен быть негласным и подразумеваемым, так что, ставя игрокам в пример других футболистов, я демонстрирую этот закон. Они могут увидеть все своими глазами и понять, как вести себя.

Если в клуб приходит кто-то, кто не ведет себя профессионально, я стараюсь управлять им, сохраняя максимум профессионализма на тренировке сам. Я не могу допустить того, чтобы мои чувства касательно поведения игрока чрезмерно повлияли на мою работу с ним. Однако добиться этого трудно. По ходу моей карьеры тренеры всегда были для меня большим примером; на первом месте у меня был отец, а сразу после него менеджер. Продолжение семьи. В наши же дни менеджеры перестали быть такими важными примерами для игроков. Да, менеджер – все так же пример для них, но не такой, каким был прежде. Теперь у каждого из них своя футбольная семья, свои критерии оценки: мнение агента, прессы. Сегодня менеджер не так важен, как когда-то, так что установить с игроком личные взаимоотношения не так-то просто. Но день за днем ты должен выстраивать с игроком более строгие отношения, поскольку он начинает понимать неписаное правило – необходимо соответствовать стандартам профессионализма, которые задаю я и клуб.

Существуют и другие неписаные правила, уникальные для каждой отдельно взятой раздевалки по всему миру. В «Милане» я привык тренироваться в три часа пополудни, но в «Челси» игрокам было более привычно тренироваться в 11 утра. Нельзя начинать тренировку в три часа дня в Лондоне, потому что зимой станет темно еще до того, как в пять вечера тренировка завершится. (А кроме того, позднее начало тренировки будет означать, что по ее окончании ты не успеешь в букмекерскую контору сделать ставку на скачки.) Эти неписаные правила – принятая часть культуры.

Разумеется, я мог бы придумать и ввести новые, конкретно озвученные правила. В теории у меня есть для этого власть. Я мог бы сказать игрокам: «С сегодняшнего дня мы тренируемся в семь утра», но это ошибочный путь. Это пустая демонстрация власти. Всегда лучше применять мягкую силу, тихую, на игроков проще влиять и заставить их следовать неписаным правилам, потому что они будут верить в них.

Есть периоды, когда важно использовать как негласные правила, так и вполне конкретизированные. Я надеюсь, что все игроки, играющие у меня, знают о правилах, не подлежащих обсуждению, и помнят о моем самом важном правиле – тренироваться усердно, всегда отдавая себя на 100 % на каждой тренировке. Если ты хочешь играть у меня, тебе нужно помнить об этом правиле. Я не могу позволить тебе лишь учиться у других – это слишком долго. Я должен сказать тебе, а потом остальные должны будут постоянно подкреплять это правило поступками. Они будут объяснять тебе, как и где ты перешел грань допустимого. «Боссу это не понравится», – скажут они.

Ключевой момент – добиться того, чтобы правила, не подлежащие обсуждению, были конкретно озвучены и негласно подкреплены поведением игроков на тренировочной площадке. Если я могу указать на игрока, чье поведение может служить примером, мне будет гораздо легче, чем было бы, если бы мне пришлось описывать такого игрока словами.

Всегда наступает такой момент, когда какой-нибудь игрок хочет проверить тебя на прочность, и тогда ты будешь вынужден класть на одну чашу весов свои принципы, а на другую – целесообразность. В мой первый год в «Челси», за семь туров до конца сезона, мы проводили с игроками собрание перед матчем с «Астон Виллой». Дидье Дрогба прибыл на него с 30-минутным опозданием, и по этой причине в матче участия не принимал. Не потому, что я был расстроен, а потому, что он был обязан присутствовать на встрече. Я представлял тактический план на игру, объяснял детали игрокам и не мог позволить, чтобы Дрогба получил какое-то особое отношение к себе. Никому не дозволялось пропускать это собрание.

Без него в составе мы одержали победу со счетом 7:1. Сменщик Дрогба, Николя Анелька, не забил в том матче, но провел фантастическую игру. Он уничтожил «Виллу» своим движением на поле. После того матча мы играли против «Манчестер Юнайтед» на «Олд Траффорде», и вновь Дрогба не попал в состав, но на этот раз не из-за опоздания, а по той причине, что Анелька блестяще отыграл матч с «Астон Виллой». Таков закон раздевалки: все равны, никто не пользуется особыми привилегиями. Каждый должен быть профессионалом. Я выпустил Дрогба на замену в матче, и он забил наш второй гол, ставший решающим. Между нами не было никакой обиды, поскольку он идеально ответил на свое непопадание в стартовый состав.

Иногда такие инциденты выходят за рамки обычного испытания на прочность и приобретают неприемлемый характер. Игроки должны знать, где пролегает граница дозволенного, иначе невозможно требовать от людей соблюдения правил, если они не знают, в чем они заключаются. Существует масса вещей, которые терпеть нельзя: одно – это постоянные опоздания на тренировки, другое – это неуважение к партнерам. Если ты неуважительно ведешь себя по отношению к моему штабу, тогда все, конец. Такое неприемлемо.

Эти не подлежащие обсуждению правила касаются поведения и только поведения. Они не касаются ошибок на поле. Если недопустимое поведение направлено на меня, тогда я могу ответить и справиться с ним, но игроки, мнящие, что у них есть право неуважительно относиться к членам моего штаба, потому что они не имеют статуса босса… нет, такое допустимо. Я должен защищать статус своих коллег. Подобные вещи негативно сказываются на характере команды, на том, кто мы есть как команда, и для меня подобные вопросы обсуждению не подлежат. Игроки знают, что я – главный человек, принимающий решения, но они должны уважать команду, помогающую мне в этом деле. Они должны четко знать, что любая атака на мою команду менеджеров равнозначна атаке на меня лично.

По этой причине у меня был конфликт с одним из игроков. Он крайне неуважительно себя повел по отношению к моему ассистенту Полу Клементу во время одной из тренировок, и я отправил его прямиком в раздевалку. Когда после занятия я говорил с ним, я сказал ему: «Это неприемлемо. Я собираюсь сообщить президенту, что желаю твоего ухода». И в конечном счете он ушел из клуба, но с того момента о каком-либо доверии речи уже не было.

Рабочее место: «тихий» путь

• Ответственность лидер несет перед теми, кого ведет за собой.

• Влияние лучше принуждения.

• Пресекайте вражду на корню как можно скорее. Лучшие из талантливых людей могут быть очень ранимы, и долгоиграющий конфликт может серьезно ударить по энергетике группы.

• Подстегивайте членов штаба брать власть в руки над окружением и культурой рабочего места. Рабочее место – их второй дом, где они проводят массу времени. Дайте людям возможность оставить свой след в нем.

• Подстегивайте людей-энерджайзеров, убирайте тех, кто потребляет энергию, ничего не давая взамен.