Заключение

Крис Брэйди

Уроки от мужчины

Хвост частного самолета Элвиса Пресли был украшен гербом с тремя буквами TCB. Расшифровывалась эта аббревиатура как «Taking Care of Business», или «забочусь о бизнесе». Если бы такой самолет был у Карло Анчелотти, то аббревиатура была бы такой: TCP, или «Taking Care of People» – «забочусь о людях». Этот единственный эпитет подытоживает всю его менеджерскую философию. Повторю цитату Пэт Саммитт: «Людям будет все равно, сколько и чего вы знаете, до тех пор пока они не увидят, как вы заботитесь о них». Точно так же, когда Фабио Капелло советовал Дэвиду Бекхэму перейти в «Милан» на правах аренды, он говорил ему: «Карло о тебе позаботится».

Заботе о людях нельзя научиться в традиционном понимании этого слова. Это качество, которое приобретается неформальным способом посредством наблюдений с детских лет и врожденной эмпатии. Карло по-настоящему терпелив, вплоть до стоицизма, и он признает, что порой это терпение слишком велико. Работая в бизнесе, вечно находящемся в интенсивном движении, он сохраняет спокойствие и безмятежность, передавая эти эмоции другим людям; это стержневой элемент его «тихого» подхода.

Карло не надо изображать подлинность своих лидерских качеств. Он всегда готов потратить время на то, чтобы выслушать любого человека, независимо от его ранга и статуса или наличия у него приемлемого уровня знаний о его любимой игре, потому что он понимает, что игнорирование этих людей может привести к тому, что они никогда больше не подойдут к нему и не дадут тот кусочек информации, который может оказаться очень ценным. В своей лидерской роли он ценит выше всего остального именно выстраивание отношений, а его метод построен на влиянии, а не на уговорах или требованиях.

Помимо прочего, Карло Анчелотти верит в центральное место «семьи» во всем, чем он занимается. Для него возможность доверять коллегам так же, как он доверяет своей семье, – необходимый ингредиент успеха. Если такой семьи в клубе, в который он приходит, не существует, он создаст ее в пределах той области, которую может контролировать, – в пределах команды игроков и членов своего штаба. Ключевой момент «тихой» философии – не беспокоиться о вещах, над которыми у тебя нет контроля.

Между лидером и последователями должна быть определенная дистанция. Карло не видит никаких проблем или противоречий в том, чтобы одновременно поддерживать близкую связь с игроками и соблюдать дистанцию, необходимую для профессиональных отношений. Мы все можем быть членами одной семьи и любить друг друга, считает он, но, несмотря на это, в семье будут отец, мать, старший брат, и каждый из них будет играть свою роль в жизнедеятельности семьи. До тех пор пока все будут знать, что семья на первом месте, они будут уважать роли и решения, одобренные лидером.

Очень трудно попасть в ряды тех, кого он именует членами своей «футбольной семьи», но точно так же трудно и выпасть из этой семьи, однажды став ее частью. Интервью, взятые для этой книги, свидетельствуют о том, что связь, которую он создает между собой и теми, с кем работает, крепка и не разрывается со временем.

Как Карло уже упоминал ранее на страницах этой книги, он верит в истинность знаменитого высказывания Питера Друкера, действительно сказанного им или приписанного ему: «Культура поедает стратегию на завтрак». Следовательно, культурная сочетаемость – необходимый элемент менеджерской философии Карло. В недавней статье, опубликованной в Harvard Business Review, авторы Борис Гройсберг и Абиджит Наик упоминали одно блестящее исследование, проведенное в 1990-х годах Джеффом Борландом и Джаннет Нгер Лай[13]. То исследование заключило, что действительное значение имеет только культурная сочетаемость; это не «приятное дополнение», которое неплохо бы иметь, это необходимый элемент для выхода на пик качества выступлений.

Семеро тренеров NFL потеряли свои работы в «черный понедельник» 2015-го, первый день после завершения регулярного сезона в лиге, в который традиционно главные тренеры, не сумевшие оправдать ожиданий владельцев клубов, увольняются со своих постов. В результате освободившиеся должности новые люди заняли меньше чем за месяц. Сколько времени из этого срока обе участвующие в сделке стороны потратили на изучение друг друга и оценку культурной совместимости? И хотя мы знаем, что культурная сочетаемость имеет значение, мы все равно уделяем этому вопросу лишь поверхностное внимание. Как отмечали Гройсберг и Наик, «процессы, используемые для определения сочетаемости, считаются успешными уже после свершившегося факта – классический случай систематической ошибки выжившего». При выходе на новую работу места такой вещи, как приятный сюрприз, просто нет. Даже вступая в свой злополучный период неудач в «Ювентусе», Карло отлично понимал, куда и зачем он приходит. Он принял свое решение с полным осознанием и пониманием того, какой культурный вызов ему предстоит принять.

Как только вы оказываетесь в любом бизнесе, независимо от того, ждут ли вас там неожиданные сюрпризы или нет, вы становитесь ответственным за культуру, которая находится в вашем ведении. «Менталитет победителя» – это обязательный элемент культурного окружения для Карло. Алессандро Неста, к примеру, рассказывал, как Анчелотти объяснял ему в больших подробностях природу философии «Милана», где победы были не приятным бонусом, а необходимым условием.

Все люди, проинтервьюированные для этой книги, говорили, что его одержимость победами пронизывала всю структуру их клубов, пропитывала все аспекты их жизней. И действительно, говорили они, эта одержимость становилась общим мотивом для всех больших менеджеров, у которых они играли, и сам Карло упоминал это, когда говорил о менеджерах, которых уважал как в годы своей игровой карьеры, так и в годы менеджерской.

Управление талантом

Как только культура внедряется и отлаживается, наступает время уделить пристальное внимание непосредственно самому делу. Продукт в футболе идентифицировать очень легко – это происходящее на поле. Без качественного продукта (команды-победителя) страдают и другие источники дохода клуба. Именно в этой области модель Анчелотти наиболее актуальна. На уровне, на котором работает он, центральной ответственностью менеджера является управление высокооплачиваемыми талантами. Босс «Баварии» Карл-Хайнц Румменигге как-то сказал: «Карло Анчелотти добивался успеха в качестве тренера везде, где работал, он побеждал в Лиге чемпионов три раза. Карло – тихий, уравновешенный профессионал, который знает, как работать со звездами и как играть в футбол с большим разнообразием. Именно это мы искали и именно это в нем нашли».

Все выглядит так, как будто он действительно хорошо впишется в «Баварию». Для всех европейских «суперклубов» главным и самым желанным призом остается кубок Лиги чемпионов. Неудивительно, что немецкий клуб выбрал тренера с наибольшим количеством побед в Лиге чемпионов из всех. Таким образом, давление, которое на него упадет в связи с надеждами клуба на выигрыш трофея, не будет беспокоить Анчелотти – в конце концов, он сумел привести «Мадрид» к выигрышу заветной «La D?cima» в первый же свой сезон, прервав 12-летнюю «засуху» клуба в турнире.

Управление талантами становится важнейшим элементом в должностных обязанностях менеджера, работающего на высочайшем уровне. И хотя организация теперь берет на себя ответственность за поиск, приобретение и продажу задействованных в цикле талантов элементов, менеджер все же ответственен за максимально эффективное использование этих активов. Именно менеджер должен взять на себя ответственность за развитие и удержание в клубе элементов этого цикла. Анчелотти должен справляться с реалиями и мифами талантоэкономии.

Множество мифов, растиражированных «экспертами» в сфере управления талантами, были успешно развенчаны Даной Минбаевой и Дэвидом Коллингсом[14]. Среди этих мифов встречаются такие, с которыми очень хорошо знаком мой коллега и соавтор Майк Форд. Майк провел пять лет в должности директора «Челси» по футбольным операциям и теперь консультирует спортивные команды высочайшего уровня, среди которых клуб NBA «Сан-Антонио Сперс» под руководством Грегга Поповича. Он утверждает, что реальность управления талантами на самом деле проста и прямолинейна, но порой может быть нелогичной.

Один из мифов гласит, что все дело в людях. Этос «войны за таланты» основывается на борьбе за получение талантливых игроков и на вере в то, что качество игры придет само собой. Заблуждение! Талант нуждается в руководстве, он жаждет его – и этот процесс руководства и называется управлением людьми. Другой миф говорит о том, что заполнение всех позиций исполнителями «А-класса» гарантирует успех. Политика gal?cticos, проводимая Пересом в «Мадриде», сильно подорвала эту теорию.

Следующий миф, развенчанный Минбаевой и Коллингсом, говорит нам о том, что текучка талантов всегда идет во вред организации. Стабильность – это главное, утверждает миф. Не совсем, говорит Майк Форд, считающий, что организациям следует просто смириться с тем фактом, что талантливый человек неизбежно от них уйдет. Мало кто из высокоодаренных людей ищет себе работу на всю жизнь. В действительности средний выпускник меняет работу примерно 11 раз за карьеру; средний футболист элитной категории делает это 3,8 раза. И это за карьеру, которая, вполне вероятно, может продлиться меньше десяти лет. Организациям следует понимать, что это талант выбирает их, а не наоборот. Новая реальность такова, что лидеры должны искать источник продуктивности в настоящем, а не формировать преданность на будущее. Все футбольные менеджеры это понимают, и Карло тут не исключение.

Пожалуй, один из самых опасных мифов утверждает, что талант – вещь портативная. На самом же деле талант очень сильно зависим от окружения в культурном смысле. Адаптация таланта в любой организации сама по себе достаточно трудный процесс, даже без учета дополнительных сложностей, таких как акклиматизация в новой культуре и изучение нового языка. Карло называет изучение языка ключевым компонентом культурной интеграции, которая, в свою очередь, остается обязательным условием достижения успеха.

Майк Форд объясняет, что Карло умеет интуитивно прочувствовать реалии, в которых существует талант. Большой талант часто сопровождает большое эго; смирись с этим и управляй этим, это твоя работа. Вербуй в команду большие эго, которые, говоря словами Грегга Поповича, «переросли свой эгоизм». Другими словами, повзрослели. Их стоимость будет высокой по причине их ценности. Приберегите слова похвалы для рабочих лошадок. Консультируйтесь с талантами – они всегда открыты к этому и всегда могут дать что-то ценное. Влияйте, а не командуйте. Как говорит Анчелотти, «не демотивируйте; наша работа состоит в том, чтобы мотивировать их, обеспечивая им вызовы и ставя те цели, которых требует их талант». Развивайте талант; великие лидеры создают культуру обучения и всегда готовы бросить вызов текущему статус-кво.

И наконец, оценивайте момент, в который талант достигает пиковой точки своего развития. Как говорит Арсен Венгер, «покупайте задешево; продавайте задорого. Простая экономика».

Карло Анчелотти естественным образом вступал в противостояние как с мифами, так и с реальностью дилеммы управления талантами, без оглядки на сложные теории менеджмента. Он учился непосредственно на работе и заслужил право называться гуру лидерства. Он способен принять реальность современного лидерства в любом секторе, будь то бизнес или спорт. Ранее на страницах этой книги мы говорили о естественной дуге лидерства. Пеп Гвардиола, к примеру, утверждал, что естественная длина этой дуги составляет три года, и некоторые из дуг Карло в некоторых его клубах подтверждают этот тезис до определенной степени, но мы думаем, что такой подход слишком предписывающий и восходит куда-то к модели запланированного устаревания. Это, разумеется, далеко не ново для другой сферы, ставшей еще одним зрелищным видом спорта в современном мире, а именно индустрии финансовых услуг. Карло работает с мыслью о том, что трудиться в этом клубе ему предстоит до конца жизни, хотя и понимает, что все может закончиться уже завтра.

Мэттью Сайед, спортивный журналист года и бывшая первая ракетка британского настольного тенниса, на страницах издания The Times просит нас задуматься и представить, какой из современных футбольных менеджеров мог бы преуспеть в других сферах деятельности – скажем, в крупном бизнесе или благотворительности. «Есть лидеры, которые понимают человеческую природу, – пишет он, – и следовательно, осознают, как создать стабильную культуру, обогащающую людей вокруг нее». Он, должно быть, описывал Карло Анчелотти. В этом элитном эшелоне современных менеджеров – сэр Алекс Фергюсон, Пеп Гвардиола, Жозе Моуриньо и Арсен Венгер – Анчелотти выделяется своим уникально «тихим» стилем работы.

Он определенно не «выжигает за собой напалмом всякую культуру, покидая клуб», эту привычку Сайед незабвенно приписал Моуриньо. Вместо этого Анчелотти привлекает существующую культуру, соблазняя ее, а уходя, оставляет ее не просто в первозданном виде, какой она была до него, но обогащенной своим вмешательством. Покидай клуб, команду, бизнес или организацию, оставляя их в лучшей форме, нежели та, в которой они были до тебя: это совершенно точно самое большее, о чем кто-либо может попросить.