6. Ответственность

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Принятие решений

Принятие решений – неизбежная составляющая жизнедеятельности лидера в любой сфере и отрасли. Чтобы добиться каждодневного прогресса, нужно принимать решения о тренировках, игроках, о том, кто попадет в состав, о сопернике. По ходу матчей решения должны приниматься быстро и уверенно. Стоит ли мне сделать замену? Нужно ли внести тактическую корректировку? Если не принять решение быстро, можно опоздать. По ходу игры время течет непрерывно, и места нерешительности нет – она может убить.

Я убежден, что «достижение целей» менеджера неразрывно связано со скоростью и фокусировкой, с которыми принимаются решения. Самый очевидный пример принятия решения в моей индустрии можно увидеть на поле. Меня всегда впечатляла манера принятия решений, какой лучшие футболисты отличаются от остальных, и принимаемые ими решения оказывают прямой эффект на игру всей команды.

Возьмите подлинных гениев наподобие Марадоны, Пеле и Кройффа. Если бы вы смотрели пленки с их матчами, ставили запись на паузу всякий раз перед моментом совершения ими передачи и спрашивали у сотни разных тренеров, куда гению лучше сделать передачу, тренеры отвечали бы вам одно и то же: «Вот туда вот». И после нажатия на play вы бы видели, что гений сделал передачу именно туда, куда они указали. Великие игроки неизбежно делают правильные вещи с мячом – они принимают верные решения. Естественно, все хотят забить гол, но, если кто-то будет находиться в лучшей позиции, великие игроки примут верное решение отдать пас. Такие решения и определяют по ходу матчей, кто победит, а кто проиграет.

Игрокам необходимо уметь принимать эти решения за доли секунды, в современной игре примерами таких футболистов могут служить Роналду и Ибрагимович. Игроки вроде Ибры всегда принимают правильное для команды решение, и касается это не только игры, но и тренировок. Многие утверждают, что эта способность игроков – дар, а не плод работы на тренировках, но мы знаем, что ее можно натренировать. Когда я тренировал Криштиану в «Мадриде», он уже обладал этой способностью, но если взглянуть на него же времен выступлений за «Манчестер Юнайтед», можно увидеть другого, более эгоистичного игрока. Сэр Алекс и его штаб сделали из него командного игрока путем тренировок. В этом заключается разница между вовлеченным игроком (полностью отдающим себя команде) и нацеленным на командный успех (чья отдача всегда приносит пользу команде). Вам нужно, чтобы игроки сочетали в себе оба качества.

Мои решения принимаются не за секунды, как у игроков, хотя по ходу матчей мне и приходится быстро отдавать важные указания. Говоря в целом, я должен принимать стратегические, тактические и оперативные решения. Стратегически мы должны уметь играть в качественный футбол. Под «качественным футболом» я не подразумеваю какой-то определенный стиль игры, а скорее то, что мы должны действовать эффективно как при атаке на чужие ворота, так и при обороне своих. Мы должны понимать основы работы механизма команды, когда у нас мяч и когда мячом владеет соперник. Принятие решений по одной части и непринятие по другой не помогут преуспеть на дистанции. Может, это сработает в одном матче, но не в долгосрочной перспективе. В этом заключается разница между футболом регулярного чемпионата и кубковым футболом, и именно по этой причине победа в чемпионате – это всегда трудный вызов для менеджера. Разумеется, для владельца больше значимости может иметь победа в Лиге чемпионов, как это было в моем случае с «Реалом», и тогда тренеру придется искать другие способы добиться своей цели. Вот почему выигрыш требла – домашнего кубка, чемпионата и Лиги чемпионов – такая трудная задача. Даже если бы мне удалось совершить такое, я бы все равно долго не мог поверить, что это вообще возможно.

Так что стратегические решения должны быть рассчитаны на долгий срок. Однако давление, исходящее от владельцев и болельщиков, никуда не девается, оно актуально здесь и сейчас. Поэтому на принятие стратегических решений до известной степени сильно влияют владельцы клубов. Я мог бы, например, как это было во время моей работы в долгосрочном, как я тогда думал, и большом проекте под названием «Пари Сен-Жермен», захотеть приобрести на рынке или продвинуть из клубной академии определенный тип футболиста, который в долгосрочной перспективе принес бы команде большую пользу, но я должен прислушиваться к владельцу, который может захотеть игрока не из академии, а со стороны или продвинуть молодого игрока в силу коммерческих причин, а не спортивных. Я должен прислушиваться к этому мнению и приспосабливаться к нему. Мои решения вследствие этого начинают приобретать более краткосрочный, тактический характер, они концентрируются на том, как я могу добиться того, чтобы имеющаяся у меня команда достигла целей, поставленных владельцем. Когда проводишь много времени в клубе, как это было у меня в «Милане», начинаешь чувствовать себя в большей безопасности и активнее участвуешь в принятии стратегических решений, тогда как в клубе наподобие мадридского «Реала» твои решения должны носить краткосрочный, тактический характер. В конечном счете брендом владеет президент, он определяет политику и стратегию. В каком-то смысле нам в мире футбола повезло в том плане, что в большинстве случаев владелец известен и очевиден. Я смотрю на компании вроде Volkswagen и вижу сложную иерархию владельцев, и, возможно, именно в этом кроется причина того, что компания вляпалась в тот скандал, связанный с выбросом вредных газов.

Игрокам необходимо уметь принимать эти решения за доли секунды, в современной игре примерами таких футболистов могут служить Роналду и Ибрагимович.

Тактические решения касаются использования имеющейся у тебя в распоряжении команды, так чтобы все ее составляющие, игроки и тренеры штаба, смогли действовать эффективно, складывая пазл, который я называю «качественным футболом». Тактические решения становятся составной частью более долгосрочной стратегии в этом отношении. Моя работа заключается в создании системы игры при помощи раскрытия характеристик имеющихся игроков, причем таким образом, чтобы игрокам в рамках этой системы было максимально комфортно. Я верю, что в вакууме лучшей схемой будет 4-4-2, поскольку благодаря ей удается создать максимально сбалансированную команду, в плане игры в защите это уж точно. Эта расстановка зеркально отображает поле, то есть прямоугольник. Но, как я уже говорил, самое важное – это игроки. Если для Роналду лучше не играть второго форварда, хорошо, давайте опробуем 4-3-3. В концовке моего мадридского периода мы научились переключаться между схемами по ходу, играя 4-4-2 в защите и 4-3-3 в атаке.

Операционные решения – это каждодневный выбор, который я должен делать. Для меня самый важный выбор касается игроков, потому что, только имея игроков, можно построить какую-то систему. Если я должен объяснить игроку, почему решил оставить его вне состава, тогда я должен сделать это как подобает. Если я решаю, что нагрузку на тренировках после серии трудных матчей необходимо снизить, тогда я должен сделать и это.

В принятии решений наступает такая точка, особенно это касается решений, принимаемых каждодневно, когда ты должен понять, где можешь позволить себе немного гибкости, а где должен проявить строгость. Ты должен решить, в чем именно лично ты можешь позволить себе быть гибким. Скажем, я решаю, что мы будем тренироваться в середине дня, а игроки приходят ко мне и говорят: «Почему бы нам не тренироваться в 11? Для нас было бы лучше так, поскольку у нас было бы время, чтобы поехать домой и пообедать с семьями», то какая, в сущности, разница? Однако, как только мы определим с ними верное время, я должен буду проявлять строгость. Намного легче заставить игроков придерживаться правил в том случае, когда они сами их устанавливают, сами принимают решения. Экс-тренер сборной Англии по регби Клайв Вудворд считает так же. Заставьте игроков оговорить правила с самого начала, но потом следите за тем, чтобы они не выходили за рамки этих правил. Гибкость и переговоры с игроками имеют место в процессе принятия решений, однако как только решение принято, необходима строгость в его соблюдении.

Один аспект, над которым я постоянно работаю и в котором, как мне думается, я стал намного лучше с опытом, – это моя склонность временами быть излишне терпеливым. Иногда я могу затянуть с принятием решения. Мне нравится с холодной головой размышлять о таких вещах, нравится смотреть на них под разными углами, но я определенно умею затянуть и «передумать» лишнее количество раз. Иногда нужно реже рассуждать рационально и больше полагаться на инстинкты. Но опять-таки иногда терпеливость вознаграждается. Вся штука здесь в поиске правильного баланса.

В начале своей менеджерской карьеры я как-то раз чуть не довел себя до сумасшествия, пытаясь сделать выбор между двумя центрфорвардами перед большим матчем. Я не спал всю ночь, продумывал варианты, крутил их в голове и скакал от одного к другому, но все равно не мог решиться. Утром первым человеком, которого я встретил в клубе, был доктор, который сообщил мне, что один из двух центрфорвардов заболел и сыграть не сможет. Мне не пришлось принимать решение – я был не властен в этом вопросе. Конечно же, благодаря опыту я стал лучше по части принятия таких решений и, несмотря на бессонную ночь тогда, выучил ценный урок. Я стараюсь не объявлять о том, кто сыграет и кто останется на скамейке слишком рано, потому что, если сообщить одному игроку, что он играет, а другому, что он нет, а с первым из них что-то случится, придется обращаться ко второму. А тот мог не подготовиться к игре так тщательно, как обычно, потому что полагал, что все равно не сыграет. Всегда нужно искать баланс.

Порой кажется, что подсчитать верные и неверные решения очень просто, но я не верю, что это так. Когда результаты моего решения оказываются неважными, означает ли это, что решение было ошибочным? Нет. Это означает лишь то, что вышло так, что оно оказалось ошибочным. Когда я принимаю решение, я всегда полагаю, что оно верное на тот момент, иначе зачем мне вообще его принимать? Я ни о чем не сожалею, потому что, обладая той информацией, что была в моем распоряжении, я сделал то, что считал правильным. Я не могу изменить свое решение. И хотя важно оглядываться назад и анализировать, что и где пошло не так, не менее важно не зацикливаться на этих решениях лишнее время. Это убьет тебя.

Когда мы готовились к финалу Лиги чемпионов-2007 против «Ливерпуля», я должен был сделать выбор между Альберто Джилардино и Филиппо Индзаги, претендовавших на место центрфорварда. Игроки и клуб дали ясно понять, что считают Джилардино лучшей кандидатурой, но в 10 матчах в Лиге чемпионов он забил всего два гола. Индзаги, напротив, мог похвастать блестящей статистикой в еврокубках. Он забил много голов в Лиге чемпионов. В итоге я решил поставить Индзаги в состав, и он забил в финале два гола.

Для меня это решение было верным, даже если бы он не забил, потому что это было моим решением. Я – тот, кто должен с решением жить, так что я предпочту, чтобы оно было моим собственным. В конце концов, мне платят за принятие таких решений и увольняют, если я ошибаюсь в них.

Если вы спросите у меня, как я пришел к тому решению, даже после рациональных рассуждений об этом я скажу вам, что в конечном счете доверился своему инстинкту, несмотря на то что говорили все вокруг. Иногда ты принимаешь решение, за которым не стоит логической причины. Просто чуйка подсказала. Объяснить такое игрокам не всегда просто.

Если передо мной стоит выбор между Роналду и молодым игроком из академии, претендующим на левый фланг атаки «Реала», мне будет легко сделать выбор и легко будет объяснить молодому игроку, почему играть будет не он. Однако когда мне приходится выбирать между Хамесом Родригесом и Анхелем ди Марией, сделать выбор нелегко. Я не могу сказать, что один из них лучше другого, а даже если бы я так считал, я не мог бы сказать об этом им. Скорее всего, все решит инстинкт. Если таково мое ощущение в тот день, тогда я должен сделать все, что в моих силах, чтобы объяснить им, что так будет лучше для команды. Оставшийся вне состава игрок будет недоволен, само собой, но он смирится с решением. Игроки всегда недовольны, когда не играют.

Я считаю себя прагматиком по части принятия решений. Я должен принять тот факт, что мне предстоит приспосабливаться к стратегии, политике и даже капризам владельцев. Надеюсь, что мне удавалось делать это, оставаясь верным своим собственным идеалам. Умение управлять противоречивыми идеями и эго талантливых игроков и владельцев – одна из ключевых черт «тихого» лидера. Мной движет осознание того, что концентрироваться только на тех вещах, на которые ты можешь повлиять, логично и рационально. Вещи, которые ты контролировать не можешь, не нужно рассматривать вовсе.

Естественным образом у меня есть свои взгляды на стратегические, тактические и оперативные решения, принимаемые на командном уровне, и я также должен признать, что я редко когда буду вовлечен в процесс принятия стратегических решений на уровне организации. Все командные решения, на мой взгляд, тесно связаны с поддержанием отношений с игроками, что является центральным моментом концепции «тихого» лидерства.

Гнев и неудачи

Гнев – естественная реакция, когда все складывается не так, как мы того хотим, или когда игроки не ведут себя как положено или не показывают выступление того качества, которое мы хотим видеть. Лидер должен быть осторожен в своих проявлениях гнева. В то время как для одних он может стать полезным инструментом, большинство же он способен привести к потере контроля и утрате профессионализма, а это всегда контрпродуктивно. Я не из тех, кого легко разгневать. Я считаю, что постоянное спокойствие помогает мне понимать и анализировать ситуацию. Гнев – проявление инстинкта, но вы должны стараться контролировать его интеллектом, только в таком случае вам удастся пользоваться им эффективно. Мне нравится использовать его в качестве мотивационного инструмента. Но каким бы я ни был, я тоже временами гневаюсь, само собой. Игроки утверждают, что я прибегаю к итальянскому, когда теряю терпение и выхожу из себя.

Единственное, что способно по-настоящему меня разгневать, – неподобающее отношение команды к делу. Не качество игры, а именно отношение к делу. Я помню один матч, в котором мы вели 2:0 до перерыва. Мы были в комфортном положении, но я был зол, потому что факт нашего преимущества в счете не имел значения. Отношение игроков было неприемлемым – оно было непрофессиональным. Если бы мы продолжали в том же духе, мы бы проиграли тот матч, так что я разозлился на команду, чтобы дать игрокам понять, что я думаю, и они услышали, вышли на поле и сыграли хорошо. Мы забили быстрый гол во втором тайме, и с того момента нам было легко.

Правильное отношение – ключ к успеху, даже если ты побеждаешь. Ты не можешь всегда контролировать результат, но можешь контролировать свое отношение к делу, и именно поэтому я гневаюсь, когда оно неподобающее. Иногда ты можешь проявить плохое отношение к делу и победить, иногда можешь выйти с правильным настроем и все равно проиграть, но с правильным отношением к делу ты будешь побеждать чаще.

Я не имею склонности злиться на игроков за их ошибки. Они могут промахиваться с пенальти или совершать оплошности в игре, что, конечно, разочаровывает, но такое бывает. Если отношение к делу правильное, тогда о’кей, забыли и поехали дальше. Однако непрофессиональное и неуважительное поведение игроков есть признак неправильного отношения к делу, и вот это злит меня. Я отказываюсь мириться с этим, и игроки также не должны принимать такое отношение от своих партнеров. Игроки помнят ситуации, когда я был чем-то разгневан, потому что такое происходит редко. Если бы я злился каждый день, они бы не запоминали эти моменты и этот прием не был бы эффективен в работе с ними.

Даже после той пресловутой ночи в Стамбуле, после финала Лиги чемпионов, проигранного «Ливерпулю», гнев был бы неправильной реакцией, потому что отношение игроков к делу тогда было потрясающим. Качество игры, которое мы показали в тот вечер, было лучшим из всех моих финалов. Этот матч – отличный пример того, как менеджер может проконтролировать практически все аспекты матча – стратегию, тактику, мотивацию, разбор команды-соперника. Но единственное, чего он контролировать не может, – это финальный счет на табло. В футболе, в жизни вообще, всегда присутствует элемент случайности, и его нельзя исключать из любого анализа игры. Со временем, впрочем, можно научиться делать все, что есть в твоей власти, чтобы свести к минимуму эти помехи в эфире.

Разумеется, я не могу сказать, что поражение в том финале не стало для нас колоссальным разочарованием, но даже теперь, оглядываясь назад с высоты прошедшего времени, я могу сказать, что ничего не изменил бы в подготовке к игре. Все думают, что мы просто перестали играть после первого тайма, но это не так. Мы хорошо играли – даже в дополнительное время. «Ливерпуль» провел шесть удачных минут из 120, а «Милан» играл отлично 114 остальных минут матча. Когда случился первый гол «Ливерпуля», мы играли так хорошо, что я всерьез думал, что сейчас мы забьем еще несколько мячей; после второго я задумался над укреплением обороны, но третий гол случился так быстро, что мы ничего не успели сделать. По прошествии тех шести безумных минут мы вновь взяли игру под контроль и вновь могли забить несколько раз. Даже в дополнительное время у нас были шансы, и мы должны были забивать еще, но не случилось.

Атмосфера в клубе была впечатляющей – президент и Галлиани никогда ни на йоту в нас не сомневались. Клуб защитил меня, а сверху я получил большую поддержку. Все были огорчены и расстроены, но что забавно, только не игроки. Не потому, что им было плевать, но потому, что это был последний матч сезона, и они все отправились на каникулы, где каждый из них справлялся с разочарованием по-своему. Вернувшись к работе в новом сезоне, мы начали все с чистого листа, и результат того матча в итоге стал для нас мотивацией, а не причиной упадка командного духа. Я уверен, что то поражение помогло нам выиграть Лигу чемпионов в 2007-м, когда мы вновь сошлись с «Ливерпулем» в финале.

Слушай и учись

Умение слушать зачастую оказывается несправедливо недооцененным качеством. Умение слушать то, что другие люди хотят сказать – мой штаб, игроки, генеральный директор и те, кто наблюдает за игрой извне, – и впитывание этого, а также последующее использование этой информации для деятельности и начала диалога я считаю чем-то обязательным и непременным для тех, кто вознамерился вести других людей за собой.

Как я уже упоминал выше, я часто и подолгу дискутирую с членами своей команды поддержки, выслушиваю их идеи и мнения и беру их на заметку. Идеи могут исходить откуда угодно, так что всегда важно выслушивать людей. Для меня очень важно прислушиваться к игрокам. Когда готовишься к некоторым матчам, ты можешь дать игроку идею, а после должен будешь выслушать его мнение на этот счет. Так случилось, когда я подумал о том, чтобы поставить Серхио Рамоса в полузащиту.

Все стали спрашивать: «Как? Зачем?» Но команда мучилась с травмами, и я знал, что мы стали уязвимы в воздухе по этой причине. Присутствие Рамоса в полузащите оберегало четверку оборонцев и дало мне еще одного сильного футболиста в защиту при стандартах, который составил компанию паре центральных защитников – Пепе и Рафаэлю Варану. Также присутствие Рамоса позволяло рассчитывать на то, что он будет выигрывать борьбу за длинные верховые передачи в пространстве перед защитниками. Прежде чем представить эту идею команде, я поговорил с Рамосом. Я не сказал о своих намерениях больше никому, кроме него и Пола Клемента, никто не знал, какая идея пришла мне в голову. Я поговорил с Рамосом, и он согласился. Мы даже не отрабатывали этот маневр на тренировке, чтобы никто не знал, что будет происходить, я хотел, чтобы все оставалось в тайне. Важным моментом было то, что я внимательно выслушал Серхио во время нашего с ним обсуждения. Если бы он сказал мне, что не будет комфортно ощущать себя в этой роли, или предложил бы что-нибудь другое в ходе разговора, мы бы не решились так сыграть.

С командой все то же самое. Перед некоторыми матчами с «Барселоной» у меня появлялись идеи о том, как нам лучше сыграть, но прежде чем объяснить свои идеи игрокам, я хотел сперва узнать их мнение. Если наши идеи совпадают – нет проблем, можем рискнуть, но если наши предложения различаются, тогда мне нужно как-то с этим работать. Либо я изменю и адаптирую свою идею, либо объясню ее четче, сделав акцент на ее плюсах. В конце концов, мы все должны вместе работать над достижением общей цели. У меня нет проблем с тем, чтобы потратить время на объяснения, но если наши идеи сильно различаются, тогда я должен буду попытаться убедить их в том, что моя идея лучше, чем их. Конечно, они тоже могут убедить меня в своей правоте. Разговор должен быть двухсторонним. В этом кроется сила умения слушать.

Мне нравится думать, что я умею хорошо выслушивать игроков и понимать их нужды. Я не имею привычки подглядывать, особенно это касается жизней игроков за пределами клуба, но я выслушаю их всегда. Есть игроки, готовые обсуждать с тобой личные проблемы, а есть те, кто не готов. Любой вариант приемлем – я не хочу никого принуждать силой, если человеку некомфортно, не надо. Это личные взаимоотношения, и сработать они могут только в том случае, если игрок доверяет мне. В «Челси» я знал игроков вроде Джона Терри и Эшли Коула, которые посвящали меня в такие вопросы личной жизни, потому что доверяли мне. Им было комфортно обсуждать со мной личную жизнь, но если игрок не доверяет мне, я не стану силой заставлять его откровенничать. В случае с Джоном Терри все вышло так, что его решение рассказать мне о вещах, происходящих в его личной жизни, облегчило мне процесс управления ситуацией. Я не думаю, что в жизни были какие-то особые моменты, когда я научился тому, как лучше всего отвечать людям в таких ситуациях. Это приходит постепенно, с опытом. Жизнь учит нас разным вещам, по мере того как мы становимся старше.

Это тоже важная мысль. По мере того как мы растем и набираемся опыта, мы учимся и не должны никогда прекращать учиться. Мои игроки, члены штаба, семья, культура, язык – меня окружает столько всего того, откуда я могу черпать знания, и я должен это делать, потому что хороший лидер никогда не стоит на месте. По правде говоря, мы и не можем себе это позволить, особенно учитывая скорость, с какой меняется футбольная среда вокруг нас. Также чрезвычайно важно то, что игроки видят: я продолжаю учиться. Во-первых, и это самое главное, ты должен хотеть учиться. На самом деле большая часть чего-то нового из того, что я узнаю, исходит от моей команды. Что я могу сделать со своими игроками, с нашим стилем игры? Могу ли я что-нибудь изменить? Либо я протестирую что-то и получу новые знания таким образом, либо выслушаю игроков и получу что-то новое из их ответов. Теория может смотреться неплохо на бумаге, но есть некоторые вещи, которым нельзя научиться, просто изучая их, – их нужно осваивать на практике, делать эти вещи самому.

Аналогично следует учиться на своем опыте. «Обучение через опыт», как любят называть его некоторые люди. В мой первый год в «Мадриде» мы играли по схеме 4-3-3, но по ходу первого матча против «Баварии» я осознал – просто наблюдая за командой, – что эта схема не поможет нам обыграть соперника. Нам нужно было что-то другое. Так что следующий матч мы сыграли по-другому. На тренировках я часто пробую что-то новое и совершенно случайно нахожу то новое, что поможет нам сделать разницу.

Конечно, нельзя слишком радикально менять что-то по ходу сезона – это должен быть вопрос тонких настроек. Предсезонка – другой вопрос, это самое подходящее время опробовать что-то новое. Кроме того, когда ты приезжаешь в новый клуб и знакомишься с командой, ты не знаешь в точности всех характеристик игроков, но ты слушаешь, учишься, пробуешь что-то новое и со временем находишь решение. Я всегда думал, что 4-4-2 – самая простая схема для понимания футболистами. Следовательно, она может стать отличной стартовой точкой в новой команде, но дальше – кто знает, что нас там ждет?

Подготовка

Поскольку я с большим интересом ожидаю нового вызова, которым станет сезон 2016/17 во главе мюнхенской «Баварии», мне кажется, что сейчас удачное время для того, чтобы разобрать подготовительный процесс, который я начинаю, берясь за новую работу. Самое важное для меня в работе в новой для себя организации – ознакомиться с индивидуальными характеристиками игроков и членов тренерского штаба, а также проконсультироваться касательно них с максимально большим количеством людей. Могу ли я пообщаться с уходящим менеджером? Могу ли поговорить с высшим руководством нового клуба? Могу ли поговорить с футболистами, с которыми уже знаком? Любые разведданные, которые я смогу собрать до первого знакомства с игроками и членами тренерского штаба, только помогут мне и добавят общению ценности. Как только я очерчу идею будущего футбола команды и набросаю состав тренерского штаба, я смогу сконцентрироваться на разработке разных схем игры и методов, которые позволят команде с максимальной выгодой реализовать характеристики игроков.

Разумеется, культура тоже важна. На этой стадии я могу рассуждать о команде лишь со стороны, опираясь на информацию из общения с клубным менеджментом, но первое впечатление, которое у меня сложилось о «Баварии», таково: клуб есть воплощение профессионализма. Он отлично организован и прекрасно управляется бывшими футболистами и людьми, понимающими игру и всегда жившими футболом. В «Баварии» люди могут похвастать богатейшими познаниями об игре, которым, быть может, нет равных в мире футбола. В клубе работают люди, добивавшиеся выдающихся свершений на всех уровнях игры, и это касается и игроков, и тренеров, и менеджеров с администраторами.

В настоящий момент идентичность «Баварии» тесно ассоциируется с футболом Гвардиолы – контроль над игрой через владение мячом.

Некоторые среди этих людей, конечно, будут «начальством, с которым я буду взаимодействовать», и одной из составляющих начала работы на любом новом месте является изучение иерархии организации и знакомство с теми, с кем предстоит работать и общаться. Благодаря своему опыту взаимодействия с Берлускони, Абрамовичем и Пересом я сильно поднаторел по этой части, так что теперь мало что способно удивить меня в каком-либо клубе. В «Баварии» работают опытные люди из мира футбола, и раз уж они остановили свой выбор на мне, они знают, как я работаю.

Самый волнующий аспект начала работы в новом клубе для меня – это знакомство с игроками, и «Бавария» в этом плане точно не станет исключением. Как игроки отреагируют на меня после работы с такими выдающимися менеджерами в прошлом? Как они воспримут идеи – благосклонно или подвергнут их испытаниям? Выстраивание индивидуальных и групповых отношений лежит в самой сути работы, и, к счастью для меня, от этой составляющей своей профессии я получаю удовольствие.

Важный вопрос, который нужно решить перед началом работы, состоит в изучении команды поддержки и существующей клубной инфраструктуры с последующим решением о том, нужно ли мне приводить в клуб своих людей или в нем и так все отлажено. Как я упоминал выше, в «Челси» я научился важности умения работать с существующей командой и строительства новых крепких отношений, завязанных на преданности. В «Баварии» я буду работать с ее командой тренеров и, вероятно, приведу кого-то из своих. Интеграция в рабочий процесс этих людей может стать вызовом для меня, но каждый из них – профессионал своего дела, и я не ожидаю возникновения проблем по этой части.

Начиная работу в новом клубе, я изучаю нынешний стиль команды на поле, ее идентичность, и сопоставляю, насколько они соответствуют моим взглядам и понадобится ли мне адаптироваться, чтобы вписаться в новый клуб. На некоторых предыдущих моих работах передо мной стояла задача поменять стиль игры, сделать его более близким клубным традициям. В настоящий момент идентичность «Баварии» тесно ассоциируется с футболом Гвардиолы – контроль над игрой через владение мячом. Я не отношу контроль и владение к списку своих персональных одержимостей, но я должен действовать очень осторожно, чтобы не дестабилизировать успешно работающую структуру команды и ее стиль. Это еще один вызов, который мне не терпится принять. В «Мадрид» я приходил после Моуриньо, и его стиль тоже отличался от моего, но я думаю, что мне удалось заставить механизм работать. Убежден, что мне удастся сделать это и в «Баварии».

Ответственность: «тихий» путь

• Недостаточно того факта, что член вашей организации вовлечен в процесс; он также должен быть нацелен на достижение ваших более общих целей. Ни того, ни другого по отдельности недостаточно.

Терпение не всегда добродетель; не выжидайте слишком долго перед принятием трудного решения.

• Поощряйте формирование культуры обучения; сделайте ее двухсторонней, учитесь и слушайте.

• Мягкая власть эффективнее всего. Диктатура долго не продержится.

• Постарайтесь не выходить из себя часто; лучше всего гнев как инструмент работает тогда, когда применяется редко. Подбирайте нужный момент для максимизации эффекта, а затем быстро возвращайтесь к спокойствию.

• Вы не можете позволить себе, чтобы неудачи и регресс стали финальной точкой; откалибруйтесь и начинайте заново. Примите неудачи, и используйте свою гибкость для адаптации к ним в качестве конкурентного преимущества.

• Гневайтесь только по причинам настоящей важности: недостаток рабочей этики / применение, а также нарушение культурных норм и ценностей группы.

• В работе с большими талантами и талантами из поколения Y использование вами власти должно быть умеренным. Всем талантам необходимо указать направление, в котором они движутся, но они захотят активно управлять тем транспортом, что везет всех в указанном направлении.