2. Культура

Семья

Нет ничего важнее семьи. В футболе существует два вида семей. Есть мой личный отряд доверенных лейтенантов и членов штаба, людей, с которыми я работаю вместе годами, с которыми прохожу через хорошие времена и черные полосы, людей, к которым я испытываю огромное уважение и доверие. Они есть моя футбольная семья, и вскоре я расскажу об этих людях. И есть клуб как семья.

Когда я пришел работать менеджером в «Милан», для меня возвращение в клуб стало возвращением домой. Клуб организован именно как семья, несмотря на то что давно вошел в когорту величайших футбольных команд мира. В Миланелло, на тренировочной базе, у тебя свой кабинет, а экипировщик и другие члены штаба работают в клубе уже очень много лет. В Миланелло есть ресторан, и это далеко не буфет, как в «Челси» или «Реале», а настоящий ресторан, где официант подходит поговорить с тобой, как с другом. Официанты в Миланелло большей частью очень преклонного возраста – они работают там уже много лет, – и атмосфера царит очень непринужденная. Когда я начал работать над организацией процесса и структуры в «Пари Сен-Жермен», создание ресторана было одним из первейших моих приоритетов. Со времени работы в «Милане» я знал, насколько важно для игроков вместе обедать, это помогает сильнее сплотить их. Я хотел воспроизвести в Париже ту семейную атмосферу, которую так хорошо знал по «Милану», а совместные приемы пищи всегда были важной частью моей семейной жизни. Такой мне нравится видеть культуру клуба, и я считаю семейную атмосферу в клубе фундаментальной частью общего успеха.

От менеджера до экипировщика – все должны быть частью семьи и работать на достижение общих целей. Ключ к успеху в любой организации состоит в том, чтобы объединить всю семью для движения в одном направлении. Игроки – основообразующая часть семьи, и присутствие среди них раскольников, работающих против духа семьи или не считающих себя ее частью, не помогает достигнуть успеха. Моя работа состоит в том, чтобы добиться того, чтобы семейные ценности, какими бы они ни были, уважались и почитались всеми.

Мне было легко возвращаться в «Милан», потому что я был успешным игроком в составе этого клуба и он был мне очень хорошо знаком, но иногда я думаю, что мой приход мог стать для «Милана» проблемой в том смысле, что они могли почувствовать излишнюю благодарность по отношению к человеку, который сыграл такую важную роль в истории клуба.

Такова культура этого клуба – семейная организация. В других клубах все может быть совсем иначе. В «Ювентусе» атмосфера больше напоминала мне компанию. Когда клуб больше походит на компанию, мои взаимоотношения с начальством приобретают более формальный характер. В период моей работы в «Юве» у нас не было своей тренировочной базы и необходимой инфраструктуры; у нас не было своего «дома». Однако в моей памяти опыт работы с «Ювентусом» отложился как позитивный. Результаты команды были не выдающимися во время моей работы в клубе, но контролировать результаты получается не всегда. Это не значит, что мои отношения с командой были плохими. То, над чем у меня был контроль, работало нормально. Быть может, болельщики не согласятся, но их я тоже не могу контролировать.

Очень важно, чтобы менеджер подходил клубу в культурном плане, поскольку его работа состоит в том, чтобы быть живым примером работы этой культуры, чтобы поддерживать ее высокие стандарты и добиваться того, чтобы вся организация могла это наблюдать. В «Милан» я, разумеется, вписался естественным образом, а в «Ювентус» – нет. Семейная атмосфера больше подходит мне по характеру, а работать в атмосфере, близкой твоему характеру, всегда проще. Как говорил бизнес-гуру Питер Друкер, «культура поедает стратегию на завтрак», и я с ним согласен. Без эмпатии к культуре все же реально достичь успеха, но он может оказаться мимолетным, его трудно будет поддерживать.

Куда бы я ни отправился, я всюду буду самим собой. Мой характер или стиль не меняется, и если говорить в общем, то меня нанимают за то, кто я есть. Превалирующая атмосфера в клубе, когда я туда прихожу, задает время и определяет необходимое количество усилий, которые потребуются для создания атмосферы, которую я желаю видеть, для создания моей семьи. Вот почему самой важной работой иногда является выстраивание семейной атмосферы, если она уже не существует в клубе сама собой. В таком клубе, как «Челси», например, обстановка больше напоминала компанию, но я увидел там возможность построить семью.

При найме лидеров чрезвычайно важно (для тех, кто их нанимает) точно знать, какую именно роль предстоит играть лидеру – поддерживать культуру или создавать новую? Что любопытно, некоторые утверждали, что сэра Алекса Фергюсона пригласили в «Манчестер Юнайтед» для того, чтобы он воскресил культуру клуба, которая заметно угасла. Добившись этой цели, он продолжал поддерживать успех, постоянно подкрепляя эту культуру, продолжая ставить в пример историю и традиции клуба.

Разумеется, менеджер может менять свой подход к работе, чтобы соответствовать требованиям клуба, но гораздо легче встроить тренера в клуб, чем наоборот, – конечно, если только вы не жаждете перемен или у вас не появляется веская причина отказаться от своих прежних убеждений. Если, к примеру, большой клуб хочет разрушить монополию на победы своего извечного принципиального соперника и решает, что достичь этого можно только с помощью менеджера, добивавшегося успехов в других клубах, но, быть может, не сильно подходящего по культурному профилю, он может в некоторых случаях закрыть глаза на тот факт, что менеджер не адаптируется к культуре клуба, поскольку успех является главнейшим приоритетом для клуба. Когда клуб нанял меня, они знали, что я умею адаптироваться, но помимо этого я был, пожалуй, близок к тому «Мадриду», который Флорентино Перес желал воскресить. Для него ключевым моментом была концепция включения звезд футбола в команду (фр. gal?cticos), и он верил, что мой навык выстраивания крепких отношений с игроками сыграет важную роль в процессе управления разными нуждами звезд высокого уровня и обладателей сильных характеров, собравшихся в раздевалке команды.

Он был прав, считая так. Однако проблема в том, что клубы редко проводят достаточно глубокий анализ и еще реже беседуют с потенциальным кандидатом достаточно основательно, чтобы узнать о нем все. Я считаю, что Перес принял верное решение, наняв меня, но в футболе так бывает не всегда. В моей карьере был только один клуб – помимо «Милана», и так знавшего меня, – в котором у меня спросили: «Как вы управляете? Как работаете с игроками? Какой у вас стиль тренировок? Как вы справились бы с этой ситуацией и с той?» Это был «Челси». С представителями «Челси» у меня было десять встреч, что, на мой взгляд, правильный способ ведения бизнеса, но в мире футбола он точно не пользуется популярностью. Всем клубам стоит взять на заметку такой подход.

Такие люди, как Пеп Гвардиола и венгерский тренер Бела Гуттманн, утверждали, что три года – естественный цикл для менеджеров, и мой опыт работы с дугами лидерства, за исключением одного клуба, подтверждает их правоту. Однако иногда тренеры, игроки, менеджеры и сотрудники находят свой родной дом. Валерий Лобановский в киевском «Динамо», сэр Алекс Фергюсон в «Ман Юнайтед», Арсен Венгер в «Арсенале», я в «Милане» – во всех этих случаях взаимоотношения длились куда дольше трех лет. Менеджер нашел свой дом, а клуб нашел того, кто идеально подходит ему в культурном плане. Люди говорят, что такому долголетию в клубах больше нет места, и, глядя на современную игру, легко понять, почему они так считают, но если менеджер может найти свой дом, который ему подходит, и клуб, который видит в нем того, кто подходит ему, тогда кто знает, куда все это может завести?

Международная культура

Я управлял великолепными командами по всей Европе, чрезвычайно разнообразными, мультинациональными группами игроков и сотрудников клубов. Работа в таком окружении представляет собой уникальный набор лингвистических вызовов и задач. Конечно, вы можете сказать, что футбол – универсальный язык, который понимают все, но очень важно добиться того, чтобы мы в буквальном смысле говорили на одном языке.

Я был чужестранцем в Англии, равно как и в Испании с Францией, так что мне приходилось принуждать себя к изучению языка. Я всегда делал это в каждом заграничном клубе, в котором работал, и всегда буду делать это впредь, потому что это очень важно. Мне нужно поддерживать коммуникации с игроками и прессой на языке страны, в которой я работаю, мне нужно показать, что я всерьез настроен адаптироваться к новому месту и вписаться в новый образ жизни. Для меня лично очень важно выучить язык, чтобы получить доступ к культуре.

Я ожидаю того же от игроков, и я вижу в этом некое мерило их профессионализма. Разумеется, если вы поставите меня перед выбором между игроком, забивающим каждую неделю, и тем, кто учит язык, я выберу первого. Иногда игрок может быть настолько полезен на поле, что слова не потребуются. Однако я хочу видеть от игрока и то и другое. Прикладывание усилий к изучению языка позволяет игроку сформировать более крепкие отношения с другими футболистами и членами штаба, а взамен игроки и члены штаба оценят усилия, которые он приложил к тому, чтобы адаптироваться и стать частью коллектива. То, что игрок утруждает себя изучением языка, служит надежным индикатором его намерений не просто играть в футбол, но расцвести и раскрыться в новой обстановке. Вот, наверное, почему английские игроки выступают ниже своего уровня в зарубежных лигах. Однако несмотря на то, что язык очевидным образом был проблемой для Гарета Бэйла в первый его сезон в «Мадриде», на его выступлениях это не сказалось, и со временем они очевидно стали качественнее. Быть может, он стал исключением, только подтверждающим правило.

Я управлял великолепными командами по всей Европе, чрезвычайно разнообразными, мультинациональными группами игроков и сотрудников клубов.

Когда я работал в «Милане», я заставлял игроков изъясняться по-итальянски – и никак иначе, – чтобы мы все говорили на языке одной страны. Разумеется, сейчас это все сложнее, потому что игроки приезжают из такого количества самых разных стран, что часто они предпочитают социализироваться и говорить на языке своих национальных групп. Во Франции у нас были итальянские игроки и аргентинцы, вместе говорившие по-итальянски, но вначале в команде была проблема, потому что французские игроки говорили только по-французски и из-за этого в команде естественным образом формировалось разделение на группы.

Нужно как можно раньше обозначить эту проблему во время отношений с игроками и заставить их понять тот факт, что деление на тусовки и клики – недопустимо. Я хитростями заставлял их говорить друг с другом, сажая их обедать за один стол, а затем меняя рассадку за столом, чтобы они оказывались рядом с теми, с кем обычно не стали бы общаться.

Штука в том, чтобы подталкивать группы друг к другу поступательно. В «Мадриде» мы специально рассаживали людей за столами в обед так, чтобы они интегрировались в команду с самого начала. Мы посадили новичка Тони Крооса, немца, рядом с его соотечественником Сами Хедирой, а затем на какой-то стадии пересаживали Крооса ближе к Серхио Рамосу, и так далее. Другой вещью, которой я занимался в клубах, была организация ужинов для игроков за пределами тренировочной базы, чтобы они могли расслабиться и узнать друг друга чуть-чуть получше.

К сожалению, решить все проблемы за обеденным столом невозможно, и добрую часть своей работы в Париже я тратил на то, чтобы аккуратно оказывать влияние на игроков на тренировочной базе, где мы проводили большую часть времени. Я незаметно разделял группы, смешивая их с другими группами. Я не пытался насаждать этот порядок силой, вместо этого я предлагал, влиял – таков «тихий» путь. Я прочел работу хорошего итальянского психолога Роберта Чалдини, посвященную влиянию на других людей. В ней он рассуждал о том, как воздействуют на людей такие вещи, как последовательность, взаимный обмен мнениями и личная симпатия в процессе убеждения. Я считаю, что он говорил очень правильные слова.

Важность того факта, что игроки и члены штаба могут комфортно общаться на одном языке, играет центральную роль в процессе быстрого понимания культуры страны и клуба. Для бизнес-сообщества это, пожалуй, даже более актуально, чем для футбола, где велика текучка рабочей силы, а вклад в общее дело каждого игрока не так сильно зависит от знания им языка. Если сотрудникам компаний необходимо работать в странах, чьи языки особенно трудны для изучения людям с Запада, таких как Китай или страны арабского мира, то освоение языка, которое потребует по меньшей мере 18 месяцев, может быть неэффективным решением. В таких случаях интегрироваться в новое окружение человеку может помочь изучение, разбор и применение культурных моделей поведения данной страны.

Такой же подход будет полезным в любой стране, если вы хотите остаться в ней и сделать свое время пребывания там успешным и продуктивным, поскольку так вам будет легче понять культуру, профессионализм и рабочую этику, как ее видят игроки. Эти глубинные культурные различия не менее важны, чем язык. Если вы, к примеру, отправляетесь работать в Испанию, вы должны следить за событиями в культуре Испании. Испанцы привыкли обедать в 3 часа пополудни, так что вам нужно будет с уважением отнестись к этой традиции и адаптироваться к ней. Если я в состоянии ассимилироваться в новой культуре, то и мои игроки должны суметь это сделать.

В Англии профессионализм британских игроков на поле рассматривается как данность. Разумеется, никогда нельзя наверняка знать, что случится за пределами поля, но на нем они настоящие профессионалы. Мы знаем, что не все игроки созданы равными; то же касается и футбольных чемпионатов. Каждая лига составлена из представителей разных национальностей, но даже внутри этих национальных групп существуют культурные различия. Для меня было естественным по ходу карьеры погружаться в плавильные котлы культур разных мест, таких как Париж. По сути, такой опыт и есть одна из важных причин, по которой я принял решение работать в стольких разных странах, и именно поэтому я с таким нетерпением ожидаю нового приключения в Баварии.

Как-то раз во время интервью я рассуждал об этих культурных различиях, и людям во Франции это не понравилось. Они сказали, что я нелестно отозвался о футболе их страны – что я повел себя как расист. Я совершенно точно не являюсь расистом, а другие французские менеджеры согласились с тем, что я высказал в интервью. Я вижу различия в том, как обстоят дела в разных странах, вижу отличия в подходах, культурах и стилях управления. Нельзя сказать, что какой-то лучше или хуже другого, они разные, и к этому ты должен адаптироваться.

К примеру, мой опыт работы в Испании показал мне, что испанцы любят играть в футбол определенного типа, и все команды во многом стремятся соответствовать этому подходу. Команды делают больший акцент на владении мячом. В Ла Лиге меньший процент владения означает, что ты находишься где-то внизу таблицы, но так происходит потому, что все играют в одинаковом стиле – все принимают эту модель как данность. Если ты откажешься от нее, ты можешь обыгрывать лучшие из команд, которые практикуют футбол такой модели. «Бавария Мюнхен», к примеру, обыграла «Барсу» с общим счетом 7:0 по сумме двух матчей в Лиге чемпионов-2013, владея мячом меньше времени. «Лестер» прорвался на вершину таблицы английской премьер-лиги, имея один из худших статистических показателей по части владения, но также один из самых высоких показателей ударов среди всех команд лиги. Для Испании такой футбол был бы необычным.

В Англии куда больше агрессии, команды там гораздо меньше озабочены владением. У английских команд и игроков закаленный бойцовский менталитет. Если бы мне пришлось отправиться на войну, я бы пошел на фронт с англичанами, а не с французами или итальянцами. Абсолютно необходимо понимать эту их культуру, схожую с культурой «мачо» в Южной Америке, но в более спокойном, подразумеваемом, тихом стиле. Дидье Дрогба, к примеру, придя в «Челси», не понимал этого и часто обвинялся болельщиками в «симуляциях» и преувеличении степени серьезности травм на поле, поскольку здоровый мужик, симулирующий повреждение, в Англии считается отнюдь не мужественным – такое поведение идет вразрез с понятиями о fair play, это культурное явление. В Испании не так. Джон Терри поговорил с ним, и Дрогба изменился, начав забивать много голов и превратившись в легенду клуба. Иногда лучше, когда подобный разговор с игроком проводит лидер раздевалки, а не «босс» команды. Такой игрок де-факто становится менеджером в такой момент, в том смысле, что эффективность таких советов куда выше, если они исходят от партнера по команде и высказываются с глазу на глаз. Такой совет может быть более эффективным и действенным, чем тот, который игроку дам я.

В Англии куда больше агрессии, команды там гораздо меньше озабочены владением. У английских команд и игроков закаленный бойцовский менталитет.

Понимание культуры, тот факт, что нашелся кто-то знающий, кто объяснил ему ее ценности, – это помогло Дрогба расцвести в «Челси». Культурная ассимиляция такого рода фундаментальна для успеха мультинациональных, мультикультурных групп игроков, потому что позволяет отношениям между игроками, членами тренерского штаба формироваться и крепнуть. Сейчас футбол стал глобальным бизнесом, в клубах играют люди со всех уголков света. Чем больше общего есть у игроков – язык, единые культурные ценности, – тем лучше они общаются и тем лучше функционирует команда. Игроки, которые не могут ассимилироваться, становятся несчастными и надолго не задерживаются в командах. Если подумать о клубе как о семье и обратиться к ситуации, какая была, например, в «Милане», то можно увидеть, как долго некоторые игроки задерживались там. Они эффективно интегрировались в культуру клуба. Для иностранного игрока или члена штаба лучший способ начать вливаться в новое окружение – учить язык, поскольку он очень четко демонстрирует одну ценную черту человека: его твердое намерение стать частью клуба.

Верность

Глядя на футбол со стороны, кажется, что в нем все просто, что лидер должен управлять игроками и взаимодействовать с теми, кто выше, справляясь с ожиданиями владельца или президента, но тогда легко проглядеть один из самых важных элементов взаимоотношений в футбольном клубе – отношения между менеджером и командой, его поддерживающей. Тут проявляется второй аспект семьи: я и мои доверенные лейтенанты. Команда поддержки должна быть рядом, чтобы выслушивать, обмениваться идеями, поддерживать и выступать единым фронтом, как команда менеджера. И наконец, что самое важное, доверие между нами должно быть по умолчанию, а верность играет первостепенную роль. Это не обсуждается.

Когда я нанял Джорджо Чиаскини на свое первое место работы, в «Реджану», мы сформировали партнерство, которое просуществовало десять лет нашей работы в разных клубах. Между нами установились очень прочные отношения, он стал членом моей футбольной семьи. Попасть в «семью», должно быть, непросто, но, оказавшись там, тебе будет еще труднее оказаться исключенным из нее. Чем больше времени проводишь в футболе, работая с большим количеством людей, тем больше в размерах становится твоя семья, по всему миру образовывается все большая и большая сеть людей, поддерживающих тебя, людей, на которых ты можешь положиться. Гарантируют верность люди – не организации. С организациями всегда просто бизнес.

Изначально, когда я работал менеджером в Италии, у меня была семья, верные люди, с которыми я работал и которым мог доверять, и в моих планах было возить с собой этих людей, с работы на работу. Многие менеджеры поступают так, берясь за новую работу: они массово сменяют членов тренерского штаба, приводя своих людей. Но мое время в «Челси» заставило меня пересмотреть свои взгляды на этот вопрос и показало мне, что в мире футбола возможно завести новые отношения, завязанные на преданности, и продемонстрировало новые способы ведения дел. Так я стал более гибким и адаптирующимся в своем подходе к вопросу лидерства.

Когда я беседовал с Романом Абрамовичем и Майком Фордом во время периода «ухаживаний» со стороны «Челси», я сказал им, что хочу привезти с собой свой тренерский штаб, но Абрамович сказал мне: «Послушайте, у нас великолепный штаб, в клубе отменная организация. На нас трудятся хорошие люди. Вы должны прийти в клуб и сначала посмотреть, как там все устроено, а потом уже решать, довольны вы этим или нет, и если нет, начать менять что-то». Я принял такой сценарий, но добавил, что хотел бы проверить его жизнеспособность в течение месяца. «Если я почувствую, что все хорошо, мы продолжим, – сказал я. – Но если мне не понравится, нам нужно будет кое-что поменять».

«Челси» тогда был первым иностранным клубом для меня, и я не повез туда никого из штаба Миланелло за исключением Бруно Демичелиса, итальянского психолога, говорившего по-английски. Я много времени провел в раздумьях, решая, браться ли за работу в «Челси» или нет. Я не был уверен – прежде я всегда работал с членами своей футбольной семьи и был немного обеспокоен по поводу языкового барьера. Бруно был моим страховочным тросом, к тому же он приносил пользу благодаря своему опыту работы в лаборатории «Милана». Разумеется, я бы предпочел перевезти с собой свою семью, но сейчас клубы все реже позволяют менеджерам приводить с собой большую команду помощников.

Когда я прибыл в клуб, я очень быстро понял, что буду полностью удовлетворен своим штабом – там работали люди очень высокого уровня. Рэй Уилкинс, который работал с моим предшественником, Гусом Хиддинком, очень помогал мне, потому что владел итальянским, а следовательно, был мостиком между мной и игроками. Он был бывшим игроком «Милана», так что он уже был членом моей семьи. Рэй обеспечил мне культурную связь с клубом, когда я пришел в новую для себя организацию. Также в команде работали великолепные аналитики, ученые, диетологи – вся инфраструктура была отлажена. А затем появился Пол Клемент.

Мой опыт в «Челси» научил меня: не всегда тебе по-настоящему нужно то, чего ты хочешь.

Когда я пришел в клуб, я почувствовал, что команде нужен еще один тренер, так что я поговорил со спортивным директором Фрэнком Арнесеном, и мы сошлись во мнении, что нужно привести Пола, работавшего с резервистами, дней на 15, к примеру, чтобы просто посмотреть, как он справится с работой. По истечении 15-дневного срока Пол подошел ко мне и спросил: «Мне возвращаться к резервному составу?» Я сказал: «Нет, нет, нет. Ты остаешься со мной». Пол стал членом моей футбольной семьи. Он отправился со мной в Париж, а затем в Мадрид, прежде чем мы пошли разными дорогами, когда «Дерби Каунти» назначил его своим менеджером. Настало время Полу уйти в свободное плавание, точно так же как когда-то мне настало время расстаться с Сакки.

Когда подошел к концу месяц испытательного срока моего нового штаба, я сказал: «Хорошо, будем работать так».

Мой опыт в «Челси» научил меня: не всегда тебе по-настоящему нужно то, чего ты хочешь. Работа с командой, которая уже является частью клуба, в который ты приходишь, может стать для тебя огромным преимуществом. Быть может, если бы Дэвид Мойес дал работавшим тогда в «Манчестер Юнайтед» специалистам шанс, его карьера в клубе сложилась бы иначе. Я полагал, что отсутствие рядом со мной доверенных лиц станет большой проблемой для меня, но со временем у меня появились новые люди, которым я мог доверять.

Проблема с преданностью состоит в том, что она может продолжать жить, даже действуя во вред. Решение привести с собой испытанных и доверенных лейтенантов звучит адекватно, но, скорее всего, они уже были с тобой рядом, когда тебя увольняли с предыдущей работы. Иногда для ослабления привязанностей требуется воздействие извне. Мне пришлось оставить преданных ассистентов после успешного периода работы в «Милане» из-за принятой в «Челси» системы. Но она научила меня тому, что у тебя всегда есть возможность найти новых, таких же преданных ассистентов на новом месте – и увеличить численность своей футбольной семьи.

Культурный мост

Приезжая в новый клуб в новой стране, важно иметь в своем штабе людей, имеющих культурную связь как со страной, так и с клубом, в который ты приходишь. Как я уже упоминал, в «Челси» таким человеком для меня стал Рэй Уилкинс, а в «Реале» им был Зинедин Зидан. Очень важно быстро вписаться в клуб, адаптироваться к культуре и новой организации, а также познакомиться с футболистами клуба всех уровней – и наличие культурных мостов помогает во всех этих вопросах. В «Мадриде» мне пришлось ввести в состав пятерых игроков из академии клуба, я ничего не знал об этих футболистах, а Зидан знал и сумел мне помочь. Не вредил и тот факт, что у Зидана были очень крепкие отношения с президентом.

Я научился тому, что нельзя исключать того факта, что игроки могут стать частью твоей команды поддержки. Когда я перебрался в «Пари Сен-Жермен», я обнаружил, что в клубе работает Клод Макелеле. Он только завершил игровую карьеру, а наши пути в «Челси» никогда не пересекались, но я был наслышан о нем. Он стал моим культурным мостом, прежде всего связывавшим меня с французскими игроками. Он был во многом ключевой для меня фигурой в культурных вопросах и в решении их с игроками, представлявшими незнакомые мне прежде национальности.

В Париже у меня был карт-бланш на подбор своего тренерского штаба. Я привез с собой тренера по физподготовке, с которым работал в «Милане». Также я сумел перевезти в Париж Пола Клемента и Ника Броуда, который был диетологом и статистиком в «Челси», а затем стал нашим специалистом по оценке качества выступлений в «ПСЖ». К несчастью, он погиб в автокатастрофе в очень-очень молодом возрасте. Он был невероятным человеком, его смерть стала большой потерей для нас.

На мой взгляд, команда поддержки имеет такое же важное значение, как и команда игроков, и я стараюсь относиться к членам штаба так же, как к игрокам. Конечно, с членами штаба у меня более тесные отношения, нежели с игроками, так что по этой причине мне немного легче. Также легче потому, что мне не нужно выбирать, кого из них выпускать на поле, а кого нет, когда наступает время матча. По сути, они «играют» каждый матч.

Подбирая членов штаба, я изучаю их характеры в той же степени, что и характеры игроков или кого бы то ни было еще, с кем работаю. Я считаю, что их уровень компетенции будет примерно одинаковым, если они обладают необходимой квалификацией. А для меня, повторюсь, самая важная вещь – доверие. Я должен доверять людям, чтобы суметь спокойно делегировать им полномочия, потому что хочу наделять их властью и вовлекать их в рабочий процесс по максимуму. Я хочу, чтобы у них была свобода общаться с игроками, а иногда мне нужно использовать их как помощников в общении с игроками – направляя их на выполнение задачи, которую я хочу решить. В «Реале» Пол Клемент был важен для меня по части помощи Гарету Бэйлу в адаптации в новом клубе – как в культурном смысле, так и в языковом, – и часто он мог объяснить Бэйлу какие-то вещи лучше, чем я сам.

Каждый день вместе с членами штаба мы организовывали тренировочные сессии. Общались вместе, вместе планировали занятия и подготовку к соревнованиям, обменивались идеями. Общение с тренером по физподготовке, доктором или ассистентами может оказать влияние на мои изначальные замыслы. К примеру, Пол и я могли решить, что сегодня – время провести усиленную тренировку, но затем тренер по физподготовке мог вступить, сказав, что мы действуем слишком рьяно или, наоборот, излишне мягко себя ведем и что нам лучше обратить внимание на что-то другое. Затем мы открываем спор и вместе приходим к единому решению.

Умение слушать, учиться и адаптироваться чрезвычайно важно, когда речь заходит об эффективной адаптации к клубной культуре. Важны не только эти моменты, но если мой опыт в «Челси» и научил меня чему-то, так это тому, что ты всегда должен быть открыт новым идеям. Лидеры не могут себе позволить топтаться на одном месте, они всегда должны развиваться, прогрессировать. Этот урок был не единственным, который я выучил в «Челси», впрочем.

В «Челси», как и во многих английских клубах, физическую составляющую тренировок объединили с технической за счет использования данных аналитиков, GPS-модулей и других технологических новшеств. В «Милане» мы привыкли тренироваться по-другому – разделять тренировки на физику, тактику и технику. Я не очень-то хотел менять свой стиль тренировок, но в «Челси» я сделал это, чтобы не вносить лишний хаос в привычный игрокам тренировочный процесс, а кроме того, сам научился любить такой стиль тренировок. Сейчас я доволен этим стилем и не хочу его менять, но я всегда учусь чему-то новому, так что никогда не знаю, когда я снова изменю мнение. Мне нравится быть открытым новым идеям, исходящим из любого источника, будь то мои боссы, коллеги, члены штаба, игроки или даже люди не из мира футбола. Культура постоянного развития и прогресса – ключ к успеху.

Культура: «тихий» путь

• Учите язык; если вам не хватает времени, изучайте культуру. Другими словами, демонстрируйте желание интегрироваться. Настаивайте на том, чтобы тем же самым занимались члены вашей команды; если вы можете приложить усилия, то и они могут.

• Деление на группировки и клики недопустимо; со временем вам придется разбивать их, так что убедитесь, что с самого начала даете игрокам понять: интеграция есть единственный путь к успеху.

• Культурное образование часто бывает эффективнее, когда им занимаются коллеги по работе, а не босс.

• Управление командой поддержки так же важно, как управление талантами. Они представляют вас каждый день в ваше отсутствие. Убедитесь, что им понятны ваши планы, а также стиль, в котором вы хотите их реализовать.

• Вам не всегда реально нужно то, чего вы хотите. Перемены могут освобождать; не сопротивляйтесь им ради самого факта сопротивления. Вы вдохновите новых людей в самом начале рабочего процесса, убедив их, что они здесь были до вас не просто так.

• Чтобы делегировать, нужно доверять.

• Верность стоит в центре отношений. В семью должно быть трудно попасть, но еще труднее покинуть ее.

• Верность должна быть по отношению к людям, а не к организациям. С организациями только бизнес, ничего личного.

• Понимайте природу организации, в которой работаете (или в которую планируете прийти). Какова ее история и культура? Какой это бизнес – маленький, семейное предприятие или огромная корпорация?

• Двигайтесь навстречу культуре, в которой оказались. Доверие, уважение, а в некоторых случаях время будет дано вам в том случае, если вы продемонстрируете, что знаете о своем статусе «гостя» в чужом доме/мире.

• Не попадитесь в ловушку переоценки верности в своих лейтенантах. Не каждый растет и развивается с той скоростью, с какой надо вам, так что важно суметь поддерживать их мотивацию расти и развиваться. Люди будут судить вас по тому, как вы построите свою команду поддержки, чтобы обеспечивать результаты, а не по тому, насколько вы преданы людям.