4. Талант

Конечно же, самой важной частью любого футбольного клуба являются игроки. Без них нет футбола, нет болельщиков – ничего нет. В индустрии развлечений, равно как и в бизнесе, справедливо утверждение: «Нет талантов – нет шоу». В отсутствие ключевых сотрудников, которые должны делать всю работу, какой бизнес сможет функционировать? Управление талантами, таким образом, становится главной составляющей вызова, который встает перед лидером в любой организации. Ключ к успешному управлению кроется в основных элементах жизненного цикла талантов – вербовка, адаптация, развитие и поддержание преемственности, – который можно использовать применительно к игрокам. А я, в свою очередь, прекрасно осознаю, что сам являюсь участником цикла талантов для тех, кто стоит надо мной, для генерального директора и президента, и они так же должны управлять им, как я циклом игроков.

Моя отправная точка – игроки и члены тренерского штаба, самые главные люди в команде, о них нужно думать в первую очередь, но их роли, должности и обязанности не определяют, кто они есть. Когда я знакомлюсь с игроком в новом клубе, я могу спросить у него: «Кто ты?» Игрок может ответить: «Я футболист, отличный атакующий полузащитник». Но тогда я могу сказать ему в ответ: «Нет. Ты – [имя игрока]. Ты тот, кто играет в футбол. Ты великолепен в своем деле, ты игрок мирового класса, но не это определяет, кто ты есть». Я стараюсь увидеть всю личность целиком и помочь им научиться смотреть на себя в более широком контексте.

Вербовка

В футболе, как и в мире бизнеса, существует широкий набор разных факторов – коммерческий, культурный, политический, – которые должны учитываться при найме талантов высокого уровня в условиях работы на высококонкурентном рынке. В бизнесе на повестке дня стоит «война за таланты», но она ведется и в мире футбола – и война эта шла во все времена. Как и во всех войнах, в этой важно уметь расставлять приоритеты, сопоставлять амбиции с имеющимися ресурсами, выстраивать стратегические альянсы и – что самое главное – быть умнее остальных.

Моя роль в вербовке талантов необычна для бизнеса, но так ведутся дела в футбольных клубах, в особенности в континентальной Европе. Переговоры – это, как правило, зона ответственности генерального менеджера, однако часто игрок хочет лично поговорить с новым менеджером до того, как решить, стоит ли принимать приглашение перейти в команду или нет. Иногда такие личные контакты могут оказаться решающим фактором в борьбе за игрока, не принявшего окончательное решение. Я разговаривал практически с каждым новым игроком, которые приходили в мои команды еще до того, как они принимали решения, иногда по велению клуба, иногда агента игрока, а иногда и самого футболиста.

Особенные игроки должны быть твердо уверены в том, что переход будет верным выбором для них. Простой пример – Дэвид Бекхэм. Он достаточно умен, чтобы понимать, что при его резюме вполне может статься так, что его будут навязывать менеджеру по причинам, часто имеющим отдаленное отношение к самому футболу. Так что он напрямую связался со мной и спросил, хочу ли я видеть его в «Милане». Я сказал «да». Только после этого мы стали обсуждать, где и как он может играть. Вышло так, что он сыграл, наверное, больше матчей, чем рассчитывал, но смысл в том, что мы доверились друг другу и говорили правду.

Моя основная задача на стадии вербовки сказать следующее: «Нам нужен игрок такого типа на эту позицию и такого типа на эту». Я могу озвучить одно-два имени, но клуб все равно будет составлять свой список подходящих кандидатов в сотрудничестве с департаментом аналитики. В прежние времена главный тренер и президент просто составляли список игроков, но сейчас футбол превратился в серьезный бизнес, и клубы должны брать в расчет множество других аспектов, помимо самого качества выступления игрока на поле: возраст, потенциальная выгода от перепродажи, коммерческие выгоды от имиджевых прав и прочие подобные вещи. Однако это не моя работа. Моя работа касается того, как они будут играть в команде.

Иногда, когда перед клубом стоит выбор между игроками, претендующими на одну позицию, я играю важную роль в выборе того, на кого мы в итоге сделаем ставку. В «Реале» выбор стоял между Тони Кроосом и другим игроком, и я сказал генеральному директору: «Я знаю этого второго игрока. Он много пьет и не очень профессионально относится к делу. Нужно брать Крооса». Я заполучил Крооса.

Очень важно стараться заполучить в команду тех игроков, у которых схожие с твоими представления о профессиональном поведении, – людей, разделяющих твои убеждения и ценности, – и тех, кто разделяет ценности организации, в которую приходит. Вот почему так важно, чтобы ответственность и выбор направления развития были на плечах президента и членов его управляющей команды. Некоторые менеджеры занимают свои должности меньше года, так что нельзя перекладывать ответственность за защиту клубных ценностей на них одних.

Я никогда не работал в клубах, где у меня была полная и абсолютная ответственность за вербовку игроков. Такого не было даже в Англии, где зачастую моим генеральным директором был сам Абрамович. По-моему, у моего друга и бывшего ассистента Пола Клемента была единоличная ответственность за это в «Дерби Каунти», но такая ответственность – слишком тяжкий груз для одного человека. Луи ван Гаал получил карт-бланш в «Манчестер Юнайтед», то же самое было у Роберто Мартинеса в «Эвертоне». Но я убежден, что такие ситуации вскоре станут исключениями, потому что в таком случае на одного парня возлагается слишком много ответственности, а он не может справиться со всем этим. Клубу нет никакого смысла позволять одному менеджеру диктовать стратегию вербовки игроков, потому что, согласно статистике, менеджер проработает на своей должности в среднем два года. Что потом делать со всеми теми игроками, которых он привел в команду? Нет, клуб должен иметь свою политику на этот счет, а менеджер должен стать тем, кто будет претворять эту политику в жизнь.

Когда «Реал Мадрид» решил подписать парнишку из Норвегии, 16-летнего Мартина Эдегора, я подумал: «Мне все равно, придет он в команду или нет, потому что при мне он в ближайшее время играть не будет». После моего ухода он мог стать лучшим игроком мира, но я не был заинтересован в его подписании, потому что оно не играло важной роли для моей работы. Разумеется, когда он приехал, я обращался с ним с тем же уважением, с каким обращался бы с любым молодым игроком, но зачем мне было вмешиваться в процесс вербовки? Его подписывали на будущее, для других менеджеров, которые придут после меня.

Очень важно стараться заполучить в команду тех игроков, у которых схожие с твоими представления о профессиональном поведении, – людей, разделяющих твои убеждения и ценности.

Но при этом чрезвычайно важно сохранять уважение и к видению владельцев команды. Перес хорошо известен своей концепцией gal?cticos, которая предполагает приглашение в команду самых известных и дорогостоящих суперзвезд, какие только есть в мире футбола, так что время от времени в команду приходили (и уходили из нее) футболисты, которые совсем необязательно были теми, кого выбирал я, но моя работа состоит в том, чтобы построить команду из тех ресурсов, что мне даются. Было бы бессмысленной тратой времени и энергии сражаться против того, что уже случилось, – теперь нужно как-то этим управлять. В конце концов, именно поэтому нас называют менеджерами. Если президент решает, что для хорошего пиара ему нужен норвежский мальчишка, который должен сыграть три матча с главной командой, я найду возможность исполнить его желание. Если президент решает продать полузащитника Хаби Алонсо, я тоже должен это принять. Хотел ли я терять Алонсо? Нет, конечно, нет, но моя работа состоит в том, чтобы заставить механизм работать и без него.

В Париже все было иначе. В «Реале» я отлично осознавал, как долго продержусь на должности, но, приходя в «Пари Сен-Жермен», я думал, что стану частью долгосрочного проекта, а потому хотел узнать больше об академии клуба и его политике по части приглашения игроков, обо всем, что было связано с подготовкой игроков для команды, как в данный момент, так и в будущем. Я пытался выстроить там культуру и хотел быть полностью втянутым в процесс поиска и приглашения игроков, которые бы соответствовали этой культуре.

Сегодня колоссальную роль в процессе вербовки играют агенты. К счастью, общение с ними – сфера генерального директора, чья работа обязывает его иметь отношения с ними. Я стараюсь не иметь дел с агентами, а клубы, с которыми я работал, редко просили меня общаться с ними. В футболе агент может действовать в интересах обеих сторон, в отличие от традиций в американском спорте, где агенты могут работать только на одну из сторон. Итак, если агент работает на обе стороны, как можно распознать, на чьей он стороне в большей степени? У меня нет агента, кроме моей супруги Марианн. Есть у меня близкий друг, который дает мне советы, когда это мне нужно. Не вредит и то, что он один из лучших агентов в этом бизнесе.

Наверное, мой совет вам должен быть таким: женитесь на своем агенте или, если вы уже в браке, попросите свою супругу стать вашим агентом. У правого защитника «Барселоны» Дани Алвеса агентом является его жена. Точнее, бывшая жена. Они только расстались, а когда он приходил в «Барселону», она вела от его лица переговоры с клубом. Она сказала тогда: «Как вы можете предлагать ему так мало денег – ему надо кормить жену и детей, а еще меня». Вот это агент, который играет всеми козырными картами, что у него есть.

В «ПСЖ» у меня был молодой игрок, Адриен Рабьо, у которого агентские дела тоже были связаны с семьей, но несколько иначе. Ему было 17 лет, когда я включил его в состав первой команды, и каждый день его мать, Вероника, приходила посмотреть на тренировки сына. Она очень активно подстегивала его, и как-то раз попросила меня о встрече с ней. Мы сели за один столик, и Вероника сказала: «Я здесь как мать и агент своего сына».

«Постойте, – сказал я. – Я буду разговаривать с вами как с его матерью, но не как с агентом. Агент должен общаться с президентом». Таково мое правило. Очевидно, что, когда рынок открыт, генеральный директор или президент могут попросить меня поговорить с агентами, но я не общаюсь с ними по ходу сезона. Это не лучший способ вести с ними дела.

Адаптация

Работа менеджера предполагает интегрирование игроков, которых подписал клуб, в тело команды, и в некоторых кругах это называется «адаптацией». Я должен общаться с игроками и объяснять им, какое поведение считается правильным и чего от них ждет клуб. Вещи вроде правильной диеты, умеренного пития и ведения нормальной жизни, под которой я подразумеваю максимально быструю интеграцию в новую культуру. Это суть профессионализм, и я жду этого от игроков. Возвращаясь к вопросу интеграции в культуре и языковой среде, я не могу понять игрока, который приезжает в страну и через два года жизни в ней не может говорить на ее языке. Шесть месяцев – это максимум. Если человек в возрасте вроде меня способен освоить язык, значит, это под силу и игрокам. Я считаю, что пункт об этом должен быть включен в их контракты, потому что если адаптации не происходит, качество игры новичка страдает. Почему ты можешь не захотеть учить язык? Отказываться – значит вести себя непрофессионально.

Адаптация проходит по-разному в зависимости от особенностей клуба. У некоторых клубов отлажена очень серьезная инфраструктура, которая позволяет им проводить адаптацию максимально гладко. Они нанимают людей, которые помогают игрокам находить себе дома и школы для детей – все, что требуется семье для нормального обустройства в новом окружении. Поступать так имеет смысл для клуба: счастливый, обустроившийся за пределами поля игрок с большей вероятностью сможет концентрироваться на игре в футбол. Агенты игроков, как правило, тоже очень активно помогают своим клиентам обжиться на новом месте.

В процессе адаптации клуб обычно помогает игроку с языком, и каждый день обеспечивает ему взаимодействие с партнерами, чтобы он мог слушать, учиться и практиковаться в навыках. Ключевой момент здесь – изначально сам игрок должен иметь желание учиться.

Мы стараемся сделать так, чтобы у новичков появлялись приятели. Я просил Серхио Рамоса, игравшего в «Мадриде», приглядывать за Кроосом или Бэйлом. Я просил, не отдавая приказ, а просто предлагая ему вариант, только если у него было желание взяться за это. Таков «тихий» путь. По сути, когда у тебя в раздевалке есть лидеры вроде Рамоса, Джона Терри или Паоло Мальдини, они сами предлагают себя на эту роль, для них это естественно, и такой подход – самый эффективный.

Развитие

Каким образом можно развивать таких игроков, как Роналду, которые уже достигли высочайших вершин в игре? Это просто. Эти игроки настолько профессиональны, что они сами говорят тебе, в чем хотели бы прибавить, и всегда счастливы обсудить с тобой твои мысли насчет того, где и в чем они могли бы стать сильнее. Это всегда будут улучшения не технического плана, а улучшения тех аспектов, что имеют отношение к управлению игрой, анализу или физической составляющей.

С молодыми игроками все немного иначе. Молодые игроки должны проделывать определенную работу, чтобы поднять планку своего мастерства, улучшить понимание игры и своей роли в рамках различных игровых систем, а также подтянуть те технические моменты, в которых им не хватает совершенства. Так что для 18-летнего Роналду, пришедшего в «Манчестер Юнайтед», было важно понять командную динамику, а кроме того, для успешного существования в игровой системе «Юнайтед» ему было необходимо поработать над качеством навесных передач и поднять уровень принятия решений. Сэр Алекс и его тренеры в «Манчестере» были озабочены его техническим развитием только в отношении тех моментов, где оно могло бы пойти на пользу команде и удовлетворить ее нужды. В «Мадриде» же к моменту моего прихода его развитие уже концентрировалось вокруг идеи о том, как команда может по максимуму раскрыть и использовать его талант. Так что вектор развития должен постепенно меняться по мере того, как сам игрок растет и прогрессирует.

Великие игроки – великие мастера принятия решений. Они знают, когда отдать пас, когда пробить, когда защищаться, когда атаковать, чтобы все эти действия шли на пользу команде. Менеджер очень одаренного игрока должен суметь убедить его пустить свой талант на благо команды – так таланты могут продолжать развиваться.

Я должен находить пути сохранения жизнеспособности этого таланта и его эффективности, но также при этом уметь разместить его в рамках системы командной игры. Я не хочу, чтобы они жертвовали своими уникальными качествами – они должны быть сохранены, – и точно так же я должен заставить команду понять особую ценность, которую могут иметь для нее такие игроки. Если бы у меня не было Роналду или, к примеру, Зидана, быть может, я играл бы в другой манере.

Когда я был в «Парме», мне выпала возможность подписать Роберто Баджо. На тот момент я не отходил от системы 4-4-2, так что решил не покупать его, потому что он хотел играть под нападающим, а не в паре с форвардом в 4-4-2. Сейчас я понимаю, что совершил ошибку, отказавшись от его приобретения. Я не хотел ставить его в нападение – я хотел, чтобы он был атакующим полузащитником. Я отказался менять свое видение футбола, потому что не был уверен, сомневался в необходимости этого. Я не обладал нужным опытом, немного волновался и в конечном счете совершил ошибку. Мне стоило поработать с Баджо и найти возможность встроить его в команду.

Я выучил этот урок, и в работе с «Ювентусом» уже выше ценил умение быть более гибким в работе со схемами. Там мне пришлось изменить свое восприятие футбола, чтобы разместить на поле Зидана, я решил строить свою систему вокруг него, вместо того чтобы заставлять его силой адаптироваться к предпочитаемой мной схеме 4-4-2. Мы стали играть с тремя защитниками, четырьмя хавбеками с Зиданом впереди и парой форвардов. Мы пожертвовали надежностью сзади, потому что я не хотел ставить Зидана налево в 4-4-2, где ему было бы некомфортно. Так что Зидан играл позади двух игроков атаки. Когда мы атаковали, он играл между полузащитой и нападением, между линиями, и немного помогал полузащите при обороне.

С Криштиану Роналду я полагал вначале, что самый простой путь – поставить его в нападение в пару с Каримом Бензема. Таким образом, я мог бы отрядить Хамеса Родригеса направо, Бэйла налево, а Модрича и второго игрока разместить в центре поля. Люди говорят, что мне приходилось ставить Хамеса в состав потому, что президент потратил на него огромные деньги после чемпионата мира, но для меня этот фактор не был решающим. Деньги перестают иметь значение, как только игрок приходит в клуб; я хотел видеть в команде Хамеса по причине наличия у него подходящих футбольных качеств. Он неэгоистичный и очень трудолюбивый игрок – истинный профессионал.

Я был уверен, что Криштиану без проблем сможет играть центрфорварда, и это никак не отразится на его статистике, о которой он так сильно беспокоится. Я поговорил с ним на этот счет, и он сказал мне, что не чувствует себя комфортно на этой позиции, что ему удобнее играть на фланге, откуда он может все видеть и врываться с позиции, изначально находящейся на краю. Кто я такой, чтобы с ним спорить? Я не хотел менять его позицию – как я могу менять позицию игрока, забивающего по 60 голов за сезон? Так что мне пришлось искать решение. Я нечасто прежде прибегал к схеме 4-3-3, но мне пришлось испытать ее, чтобы Криштиану мог играть на позиции, подходящей его талантам лучше всего и, что самое главное, на которой он мог бы наилучшим образом использовать свои таланты на благо команды.

Андреа Пирло в «Милане» был прекрасным примером того, как менеджер может прислушиваться к игроку, работать с ним и развивать его, поднимая общий уровень всей команды. Я говорил с ним на тему того, как мы можем составить команду очень высокого класса, потому что владелец хотел видеть атакующий футбол, и мне нужно было найти кого-то, кто успешно занял бы нишу глубинного плеймейкера в полузащите. Пирло просто сказал мне: «Я могу там играть». Я сначала был удивлен, но потом представил в уме, как это все выглядело бы, и подумал: «Да, может, ты и подходящий парень на это дело».

Мое беспокойство было связано с тем, что он три года играл атакующего хавбека, и я не знал, позволит ли его состояние изменить позицию на поле. На новой позиции ему предстояло выполнять больше черновой работы, а он не был физически крепким игроком. Ему пришлось бы учиться понимать, как играть на этой позиции. Я должен был обсудить с ним новые оборонительные обязательства, которые наложила бы на его игру новая роль, но я не хотел отпугнуть его сразу после того, как он высказал мне свою идею. Вместо этого я говорил с ним по большей части об атакующих обязанностях игрока этой позиции, говорил ему о том, как он станет главной точкой фокуса усилий команды, как будет нашим дирижером, меняющим ход игры.

Владелец хотел видеть атакующий футбол, и мне нужно было найти кого-то, кто успешно занял бы нишу глубинного плеймейкера в полузащите. Пирло просто сказал мне: «Я могу там играть».

Позже я смог сделать так, что ему стало комфортно на позиции, мне удалось развеять все сомнения насчет того, что он сможет справиться с этой работой, объяснив ему, что ситуация в обороне будет не такой сложной. «Я просто хочу, чтобы ты находился в правильной позиции, – говорил я. – Тебе не надо прессинговать, не надо идти в отбор, ты должен опекать и оставаться за линией мяча, когда ситуация будет того требовать». Я старался избавить его от любых беспокойств, которые он мог испытывать, потому что я был уверен, что он справится с работой. В конце концов, ему не нужно было становиться новым Клаудио Джентиле.

Я объяснил ему важность умения организовывать игру команды, рассказал, как игра на более глубинной позиции позволит ему работать с большим количеством свободного пространства в сравнении с атакующими полузащитниками. Я пытался вселить в него уверенность, сказав ему, что он – лучший кандидат на эту позицию. Разумеется, если бы он сам не был убежден в нужности этого эксперимента, мы бы им не занялись. К счастью для меня, «Милана» и национальной сборной – но не для Англии – он с трепетом и волнением ожидал возможности попробовать что-то новое, потому что не имел много пространства, играя в атакующей роли, а кроме того, редко выходил на позицию чистого атакующего полузащитника за последние три года – у нас хватало игроков для этой роли. Пирло был умен, он разглядел потенциал, который открывал ему новый карьерный путь, и в итоге стал одним из лучших глубинных плеймейкеров в мире футбола, начав приносить своими талантами пользу всей команде.

Мое решение: никогда не жертвовать талантливым игроком, приуменьшая его вклад, но всегда искать возможность дать этому таланту раскрыться, потому что для команды это всегда наилучшее решение. Так что баланс тут должен соблюдаться не за счет принижения таланта ради его встраивания в команду, а, наоборот, за счет подъема общего уровня команды с целью сделать его соответствующим уровню талантливого игрока.

Преемственность

В бизнесе один из элементов, который лидеры стремятся делать на отлично, – это правильно обставленный уход лишних сотрудников или тех, которые не показывают должного уровня, причем обставить его нужно с заботой и симпатией к людям. Такой подход не всегда характерен для мира футбола, где безжалостность менеджмента часто становится объектом серьезной критики, однако такой подход должен быть распространенным, ибо он хорош с точки зрения бизнеса. Никогда не знаешь, где тебе придется вновь повстречать тех же игроков в своей карьере. Я очень хорошо это осознаю.

Было не так много случаев, когда у меня была необходимость обсуждать с игроком его уход из клуба. Один из таких эпизодов случился ближе к концу моей карьеры в «Мадриде», когда Хавьер «Чичарито» Эрнандес пришел ко мне с расспросами о своем будущем. С ним все было ясно, так что я сказал ему: «Я сам не знаю, какое у меня будущее, так что и тебе не могу дать ответа. Если я останусь, я бы хотел, чтобы остался и ты, но решать не мне». Обычно в больших клубах решение принимают президент и генеральный директор, и со временем такая схема будет все более распространенной, поскольку футбол становится все более корпоративным.

У меня, конечно же, тоже есть влияние в этом вопросе. Если я решу, что игрок больше не часть команды, тогда уже один этот факт будет иметь значение для генерального директора, и он будет рассматривать игрока не как актив, а как нечто обременительное для клуба. Тогда уже президент начнет задавать вопросы. Часто существует целый ряд причин, по которым игроку лучше уйти, помимо собственно его выступления на поле.

Таким образом, уйдет игрок из клуба или нет, решаю прежде всего не я, но зато я во многом решаю, сколько игрового времени будет у этого игрока, пусть даже иногда президент клуба и будет противиться этому. Решение отцепить человека от команды и посадить его на скамейку или – что еще хуже – на трибуны и заменить его другим футболистом порой может быть очень деликатным вопросом для менеджера. Я стараюсь поддерживать мотивацию у тех футболистов, которых я оставил за бортом, постоянно общаясь с ними и приглядывая за ними на тренировках, но даже при этом вопрос может быть очень непростым в разрешении. Ситуация вокруг легендарного вратаря «Реала» Икера Касильяса определенно отличалась от всех остальных.

До моего прихода в «Мадрид» Касильяс играл нерегулярно, Моуриньо предпочитал ему Диего Лопеса. Для меня выбор стоял сложный, потому что Касильяс был важной частью истории клуба. В такой ситуации всегда лучше перейти к технической стороне вопроса: если тебе кажется, что тот игрок лучше другого, ставь лучшего в состав. Я решил сделать Диего Лопеса своим «первым номером» и перед первой игрой сказал Касильясу об этом. Я объяснил ему, что, на мой взгляд, Диего Лопес на тот момент был готов лучше его. Он не мог с этим поспорить, потому что Лопес в отличие от него провел полноценную предсезонку.

Быть может, в девяти из десяти технических аспектов, по которым оценивают вратаря, оба были равны друг другу, но в этом конкретном аспекте Диего Лопес немного превосходил конкурента. Или по причине того, что мы собирались играть с высокой линией обороны, этот вратарь оказывался полезнее, потому что был более быстрым, и это могло стать решающим фактором. Между игроками нет такой колоссальной разницы, но, на мой взгляд, Лопес был готов лучше Касильяса.

Приняв это решение, я не хотел оставлять Касильяса в статусе запасного навечно, потому что знал, что он важный игрок для клуба. В итоге я решил ставить их в состав попеременно, один должен был играть в лиге, а другой в кубковых турнирах.

Разговоры с ними получились жесткими, но честными. Перед началом кампании в Лиге чемпионов я размышлял об этом очень долгое время и решил сделать основным голкипером в турнире именно Касильяса. Я поговорил с Диего Лопесом перед тем, как проинформировать Касильяса, и сказал ему, насколько важно сохранять позитивную атмосферу в раздевалке. Лишь только после того, как Лопес узнал о моем решении, я поговорил с Касильясом, сказав тому, что хочу дать ему возможность играть.

– Я знаю, что ты великолепный вратарь, – сказал я, – так что я не считаю правильным все время держать тебя на скамейке.

Он ответил:

– Я недоволен, но Ваше решение понимаю. Я продолжу работать.

Некоторые разговоры получаются болезненными. Даже несмотря на то, что он играл в кубковых турнирах, он все равно был недоволен. Он хотел быть «номером один» во всех турнирах и матчах.

В конечном счете это привело к тому, что оба голкипера были максимально мотивированы. И Касильяс, и Лопес могли с полным основанием говорить, что играли в самых важных матчах: Лопес – в Ла Лиге, а Касильяс – в Кубке и Лиге чемпионов. За весь сезон Диего Лопес провел 37 матчей, а Касильяс сыграл в 24. Лопес был от природы скромным человеком, серьезным игроком. Он нормально воспринял мое решение касательно Лиги чемпионов, вероятно, по причине того, что тень Касильяса, бывшего вратарем номер два, давила на него. Ему было непросто заменить легенду «Мадрида», и, наверное, мое решение помогло ему ослабить то давление, под которым он оказался.

Преемственность – уход или понижение в должности игроков или сотрудников либо на временной, либо на постоянной основе – соблюдать непросто, она требует от менеджера деликатного использования рычагов давления и навыков дипломата для удовлетворительного разрешения ситуации. Естественно, вам придется иметь дело с последствиями, но здесь чрезвычайно важно помнить о том, что однажды ваши пути с этим человеком могут пересечься и он может оказаться вашим подчиненным, коллегой или даже боссом, и тогда вам придется пожинать плоды тех решений.

Талант: «тихий» путь

• Говорите со своими талантами (игроками, сотрудниками) в первую и в главную очередь как с людьми.

• Подбирайте людей в соответствии со своими ценностями и культурными особенностями коллектива. Всегда представляйте в уме свою «будущую команду» в процессе строительства.

• Старайтесь избегать взаимодействия с посредниками (вроде агентов или членов совета директоров). Чем больше слоев, тем сложнее, а значит, тем больше вариантов возникновения недопонимания. По возможности напрямую общайтесь с талантами. Ваши личные взаимоотношения с ними – лучшая страховка, которую вы можете иметь в сложные моменты.

• Тренировка больших талантов предполагает тонкие настройки, а не радикальные изменения. Требуемый от приходящих в дело людей уровень развития должен касаться не технических аспектов, а больше затрагивать управление непосредственно игрой или бизнесом.

• Талант контролировать нельзя. Вы можете лишь обеспечить его правильной информацией, чтобы он мог достигнуть того, чего хочет; дальше уже все зависит от них.

• Всегда помните о том, что первым приоритетом для таланта будет самозащита. Талант выбирает бизнес в неменьшей степени, чем бизнес выбирает таланты.

• Набирайте людей в соответствии с бюджетом. Это может означать, что вам может потребоваться дать более молодым сотрудникам шанс. Не бойтесь этого; вы должны рассматривать это как возможность.

• Когда будете впервые взаимодействовать с людьми или талантами, с которыми вам предстоит работать, забудьте о «крестиках-ноликах» в своей работе. Потратьте время на то, чтобы узнать и понять их как людей; что делает их теми, кто они есть; кто влияет на их жизнь; кто сформировал их такими. Вопрос, как поведем автобус, идет после вопроса, кто сотворил водителя автобуса.

• Эгоистичным талантам помогите понять, что за удовлетворением нужд других тоже следует награда и собственное удовлетворение.

• Отнеситесь к адаптации таланта с большой серьезностью. Чем сильнее ваша культура, тем сложнее людям извне прийти и адаптироваться к ней в один момент. Будьте открыты, слушайте и демонстрируйте талантам, что заботитесь о них и их семьях как о людях. Так вы положите начало процессу получения «дискреционных усилий» от них.

• Ваша работа не заключается в том, чтобы мотивировать талант, талант сам должен отыскать в себе мотивацию. Ваша работа в том, чтобы не допустить утраты им мотивации.