Глава 11 Молодой принц

Это не шоу одного человека. Может быть, вы можете называть меня «группа один».

Андре Виллаш-Боаш

Если бы был сезон, резюмирующий различное влияние, которое могут оказать на футбольный клуб плохой главный тренер и хороший главный тренер, им бы стали американские горки, испытанные в 2011–2012 годах «Челси».

С тех самых пор как хозяином здесь стал Роман Абрамович, «Стэмфорд Бридж» является декорациями для самой захватывающей костюмированной драмы английского футбола. Он был домом для самых очаровательных персонажей игры, с бурной смесью героизма, злодейства и коварства, с несколькими сильными игроками, добавленными для ровного счета. Актерский ансамбль был настолько роскошен, а перипетии настолько невероятны, что ими мог бы гордиться Шекспир. А наблюдающий за всем этим российский олигарх является настоящим «богом из машины», распутывающим самые замысловатые узлы.

Месяцы между июнем 2011-го и маем 2012 года были особенно впечатляющими даже по стандартам «Челси». Сезон начался с того, что Абрамович нанял в качестве главного тренера Андре Виллаш-Боаша, 33-летнего тренера из ФК «Порту». Он и до этого работал в «Челси» под руководством своего теперь уволенного наставника Жозе Моуринью, прежде чем стал строить собственную карьеру главного тренера. Он, как и Моуринью, нашел себя в «Порту», где, как Моуринью, очень быстро достиг значительного успеха. Он привлек внимание такого авторитета, как Габриэль Маркотти, уважаемый европейский спортивный журналист, который назвал его «португальским мальчиком-гением»¹. Казалось, что он прекрасно подходит для «Челси»: один из самых многообещающих тренеров в мире, с дополнительным небольшим чувством вины, как у возвратившегося домой блудного сына.

От Виллаш-Боаша ожидался восхитительный, атакующий футбол, который должен был изменить репутацию «Челси»: строгая, механическая, бездушная эффективность. Он должен был обеспечить тот искрометный стиль, которого желал Абрамович. И он должен был сделать это с намного большим смирением, которого нельзя было ожидать от Моуринью, самопровозглашенного «Особенного».

Но получилось совсем по-другому. Через восемь с половиной месяцев, когда «Челси» была изгнана из лучшей четверки Премьер-лиги и проиграла «Наполи» со счетом 1:3 в первом матче одной восьмой финала Лиги чемпионов, Абрамович почувствовал, что у него нет другого варианта, кроме как уволить молодого принца. Он продержался на этой должности всего 256 дней. Ричард Бивэн, глава Ассоциации тренеров английских футбольных лиг, сказал, что следующий, кто придет на эту должность, обнаружит себя на дороге, ведущей в «ад»².

Не совсем так. Роберто ди Маттео, помощник Виллаш-Боаша и бывший футболист клуба, заступил на должность на оставшиеся три месяца сезона. Он привел тех же игроков, с которыми Виллаш-Боаш так испортил отношения, к победе в Кубке Англии над «Ливерпулем», помог им преодолеть «Наполи», «Бенфику» и могучую «Барселону» и дойти до финала Лиги чемпионов, а там, в Мюнхене, в матче против «Баварии» завоевал трофей, который Абрамович жаждал уже десятилетие.

Плохие главные тренеры терпят неудачу, хорошие главные тренеры добиваются успеха. Единственным непостоянным фактором в «Челси» того сезона была личность человека на скамейке запасных. Все остальное было постоянным. В истории останется запись о том, что «Челси» совершила ошибку, наняв Виллаш-Боаша, а избавившись от него, просто встала обратно на правильный курс.

Зная то, что мы знаем теперь о роли удачи в футболе, об изменчивой природе владения мячом и важности слабых звеньев, можно предположить, что эта оценка слишком сурова или ей не хватает аналитики. Есть только определенная доля влияния, которую может оказать главный тренер, – возможно, только 15 процентов. К счастью, в точности так же, как числа могут помочь главному тренеру выбрать правильный путь, они могут помочь клубу выбрать правильного главного тренера. И не только: они могут показать ему, как убедиться в том, что выбор был удачным.

Эндрю Фридман, главный тренер «Тампа Бэй Рейс», клуба, который мы видели на переднем крае аналитики, говорит, что его клуб всегда «препарирует» решения спустя некоторое время. «Мы храним многочисленные записи о различных известных нам переменных факторах, в дело идет все, что мы знаем, – говорит он. – Затем мы возвращаемся к ним и изучаем, чтобы пересмотреть процесс. Это нечто, что мы продолжаем совершенствовать и будем делать это постоянно. Я надеюсь никогда не дойти до того момента, когда мы успокоимся или почувствуем себя великими во всем и будем действовать на автопилоте»³.

Возможно, пришло время применить ту же логику к найму главных футбольных тренеров. И что может стать лучшим примером для анализа, для «препарирования», чем чудесный мальчик, слишком близко подлетевший к солнцу?

Коронация молодого принца

Двумя самыми большими источниками сомнения, возникшего, когда Абрамович заплатил «Порту» 13 миллионов фунтов стерлингов, чтобы нанять Виллаш-Боаша, являлись отсутствие у того карьеры известного футболиста и недостаток опыта в должности главного тренера.

Клубы Премьер-лиги любят, чтобы их главные тренеры в прошлом были футболистами. Данные за 1994–2007 годы показывают, что более половины главных тренеров высшего дивизиона играли на достаточно высоком уровне, чтобы входить в состав сборной своей страны. Во Второй футбольной лиге за тот же период их количество составляло один из семи.

Эта одержимость бывшими игроками часто рассматривается как слабость. Как заметил Арриго Сакки, когда его спросили о его квалификации: «Я никогда не думал, что для того, чтобы стать жокеем, сначала надо побыть лошадью». Лучшие студенты могут не стать лучшими преподавателями. Многие из выдающихся главных тренеров нашего времени (Моуринью, Венгер, Бенитес) были либо посредственными футболистами, либо не играли совсем. Успешные игроки скорее будут возвращаться к тем методам, которые помогли им сделать отличную карьеру, чем адаптироваться и применять инновации, что должны делать главные тренеры всех клубов, так как не существует постоянной формулы победы.

Когда клубы нанимают главных тренеров исходя из того, что они были футболистами, это рассматривается как недальновидность в первую очередь фанатами со склонностью к аналитике, а также некоторыми, имеющими отношение к игре. «Это культура английского футбола, и это всегда было так, – говорит Энди Кейл, руководитель департамента развития игры и исследований Футбольной ассоциации. – Клубы всегда охотились за известными бывшими футболистами, которые рассматривались как победители. В последние десять лет некоторые президенты клубов немного поумнели, но очевидно, что это займет немало времени. Тем временем этот подход к выбору главных тренеров обладает разрушительным эффектом. Просто посмотрите на ежегодное количество увольнений»⁴.

Но числа рассказывают другую историю. Взяв данные Премьер-лиги и Футбольной лиги за двадцать лет, экономисты Сью Бриджуотер, Ларри Кан и Аманда Гудолл в 2009 году подтвердили, что главный тренер, который играл за сборную своей страны, в целом был эффективней того, кто ни разу не играл за сборную⁵. Главные тренеры, которые сами были умелыми футболистами, были чрезвычайно эффективны, когда руководили командами из более низкооплачиваемых и менее талантливых игроков.

Многие в футболе уверены, что лучшие игроки с трудом справляются с ролью главных тренеров, так как они не могут научить тому, к чему пришли инстинктивно. Как говорит теория, они не могут передавать свое знание. Но это не так, если верить данным. «Смотрите, если вы были хорошим футболистом, вы можете научить тому, чему не могут другие, – утверждает Фабио Капелло. – Есть элементы техники, согласованности действий и координации, которые, я думаю, вы не поймете, если никогда не играли в футбол на определенном уровне»⁶.

В случае Виллаш-Боаша проблемой могло быть не это. В «Челси» в его распоряжении были одни из лучших игроков в мире, хотя, возможно, это не всегда казалось таковым. Этих игроков мало чему можно было бы научить, даже если бы они оказались в руках Йохана Кройфа или Франца Беккенбауэра. Старых собак, таких как Эшли Коул, новым трюкам не обучишь.

Нехватка тренерского опыта у Виллаш-Боаша могла иметь большее значение. Числа показывают, что в среднем главный тренер Премьер-лиги занимал такую должность девять лет. Виллаш-Боаш обладал всего лишь двухлетним опытом: один год в «Академике» из Коимбры, один год в «Порту».

Бриджуотер и ее соавторы обнаружили, что, бесспорно, «более опытные главные тренеры больше раскрывают потенциал обладающих б?льшим мастерством игроков»⁷. В случае «Челси» влияние сравнительного новичка, такого как Виллаш-Боаш, на эффективность суперзвезд должно было значительно отличаться от влияния, которое оказал бы главный тренер с б?льшим опытом. Числа показывают, что «Челси» вполне могла опуститься на две или три строчки в таблице лиги из-за замены Карло Анчелотти молодым, восторженным Виллаш-Боашем, а не мудрым Гусом Хиддинком, еще одним претендентом. Фрэнк Лэмпард, Джон Терри и другие лучше бы восприняли старую морщинистую руку, чем наманикюренную молодую.

Вся эта информация была доступна для «Челси», когда клуб определял, какого главного тренера ему нанять, и выбирал между Виллаш-Боашем и Хиддинком или кем-то вроде него. Только посвященные в дела клуба могут знать, следовал ли этот процесс принятия решения летом 2011 года правилу «Тампа Бэй Рейс», когда необходимо учитывать все возможные переменные факторы, прежде чем прийти к заключению, но очевидность предполагает, что нет.

Абрамович и руководители его клуба знали, какими талантливыми игроками обладают «Манчестер Сити» и «Манчестер юнайтед», знали калибр их главных тренеров. Они должны были бы предвидеть, что даже с Анчелотти, Хиддинком или другим очень опытным главным тренером во главе «Челси» вряд ли финишировала бы выше, чем на третьей или четвертой строчке таблицы Премьер-лиги сезона-2011/12. С таким тренером, как Виллаш-Боаш, их ожидания должны были сместиться еще на пару строк, на пятое или шестое место, туда, где «Челси» оказалась после того, как «молодой принц» был уволен, и где она и финишировала в лиге. Эту цену можно было бы предположить, основываясь на исследовании 2009 года, и все же это выглядело сюрпризом для «Челси». Для «Тампа Бэй Рейс» или любой организации с хорошим аналитическим отделом этот сюрприз говорит о принятии неоптимального решения. Абрамович мог бы знать, что найм Виллаш-Боаша приведет к падению в таблице, следовательно, он должен был это знать.

Оценивая его правление

Не может быть большего оправдания рискованному решению Абрамовича нанять Виллаш-Боаша, чем замечание руководителя General Electric, когда он говорил о подходе своей компании к формированию управленческого состава. Руководитель призвал: «Ставьте на спортсменов от природы, тех, кто обладает сильнейшими врожденными навыками.

Не бойтесь продвигать звезд без определенного профессионального опыта на должности, которые кажутся выше их понимания»⁸.

Эта установка искать «спортсменов от природы» доминирует в глобальной конкуренции, которую консалтинговая компания McKinsey назвала «войной талантов»⁹. Такие различные организации, как Google, General Electric, Barclays, Bain и Оксфордский университет соревнуются в человеческом капитале, обычно следуя рекомендации Флорентино Переса из «Реал Мадрид»: соберите так много дорогих талантливых личностей, сколько можете себе позволить.

Футбол ничем не отличается. Слова руководителя GE отражают уверенность, подпитывающую устарелую стратегию подбора кадров в футболе, и это подтвердил бы Томас Карлейль, адвокат Великого человека из предыдущей главы: талант – нечто врожденное, дар бога; талант можно определить издалека и в раннем возрасте; наконец, талант полностью принадлежит личности, так что его можно продать, купить и перемещать без всякого вреда для него.

К сожалению, все это чепуха.

Талант, будь он музыкальным или спортивным, не является врожденным. Его воспитывают. Это верно и для Моцарта, и для Тайгера Вудса; как утверждает Джефф Колвин в книге «Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?», ни один из них не пришел в этот мир сверходаренным, играя на пианино или проходя фервей. Их обоих развивали родители (настырные?), заставляя упражняться часами. В точности так же Пеле, Марадона и Месси не родились с мячом у ног¹⁰.

Это было доказано в ходе гениального исследования. Чтобы узнать, появились ли исключительные исполнители благодаря природе или воспитанию, группа британских психологов проследила за группой из 250 молодых музыкантов разных уровней способностей¹¹. Они обнаружили, что талант не зажигается, как маяк. Как они зафиксировали, «была очень небольшая разница, или она вовсе отсутствовала, между достигшими высоких результатов молодыми музыкантами и другими на том же уровне и в том же возрасте выборки при первых признаках музыкального поведения или интереса, которые часто предполагаются признаками исключительного таланта».

Во-вторых, психологи обнаружили, что существует сильная корреляция между практикой и достижениями: «Достигшие высоких результатов упражнялись больше всего, добившиеся средних результатов упражнялись умеренно, достигшие низких результатов вряд ли упражнялись вообще». Талант – результат работы. Это привело к золотому правилу 10 000 часов, ставшему знаменитым благодаря книге Малкольма Гладуэлла Outliers («Неординарные»). Именно это количество времени требуется для развития любого мастерства.

Что это значит для футболиста или главного тренера? Вы не родились с даром. Что рано или поздно может отделить одного усердно работающего юношу от другого, так это то, что про него (или нее) говорят, что к ним «нужно присмотреться». И в этой книге мы уделили достаточное внимание психологии, чтобы знать, что это мнение может не быть рациональным суждением или экспертной оценкой.

Все это оказалось верным в случае Виллаш-Боаша. Он не родился великолепным главным тренером; он работал над этим, сначала путем многочасовых упражнений в играх-симуляторах главного тренера, затем оценивая матчи ФК «Порту» для учебного проекта. Он был упорным, но также и удачливым: внимательное рассмотрение жизни Виллаш-Боаша журналистом Sunday Telegraph Дунканом Уайтом обнаружило, что он жил в том же многоквартирном доме, что и сэр Бобби Робсон, в то время главный тренер «Порту». Виллаш-Боаш сделал все, чтобы встретиться с англичанином и спросить его, почему он не задействует в игре Домингоса, центрального нападающего. Робсон попросил его подготовить доклад по этому вопросу. Робсону понравилось то, что он увидел, так что он поручил Виллаш-Боашу еще одно исследование и стал иногда брать его на тренировки¹².

Виллаш-Боаш получил классическое профессиональное обучение. Наши предки-рабочие, возможно, обладали лучшим и более современным пониманием таланта, чем мы: он меньше зависит от выбора (с этим справится любой усердный рабочий) и больше – от тренировки (есть правильные и неправильные способы что-либо делать и есть специальные знания, которыми вы должны обладать). Прошедший ученичество кардинально отличается от назначенного.

Когда «Челси» наняла Виллаш-Боаша, он рассматривался как сияющий маяк таланта. Когда его уволили, он был кучей пепла некомпетентности. Истина где-то посередине. Оценивание «Челси» умений Виллаш-Боаша не должно было закончиться сразу после подписания контракта. Так как талант невозможно точно оценить издалека, как только он приблизится, вы захотите увидеть, что вы приобрели.

Честно говоря, «Челси» наверняка не оценивала уровень таланта Виллаш-Боаша в течение того сезона. Кроме того, это трудно измерить. Клубы не могут приостановить сезон, когда проводят эксперимент.

Нельзя сказать, что данных нет. Возьмем первое увольнение того сезона-2011/12, уход Стива Брюса (про которого Барни Роней сказал, что он напоминает «потомственного мясника с секретом») из «Сандерленда». Эллис Шорт, владелец клуба, заменил его Мартином О’Нилом, человеком, соответствующим требованиям к тренеру Премьер-лиги: наличие большого опыта в качестве главного тренера и игрока.

Мы посоветовали бы Шорту встретить нового сотрудника не предоставлением ему обширного трансферного бюджета для январских продаж и не избавлением от недостаточно эффективных игроков. Лучше бы он просто ничего не делал. Это единственный способ получить достоверные данные.

Это не такая умышленная небрежность, как звучит. Корреляция между средствами, потраченными на трансферы, и эффективностью на поле достаточно сильна. В январе 2012 года команда «Сандерленда» оценивалась в 95 миллионов фунтов стерлингов, что делало ее десятой в денежной таблице Премьер-лиги. В действительности она была семнадцатой, на много пунктов ниже той строки, где должна бы находиться, благодаря случайности и потомственному мяснику. Дополнительные 20 миллионов фунтов, потраченные на усиление команды, сделали бы ее… десятой в денежной таблице Премьер-лиги. Она бы никого не превзошла. Это было бы бесполезной тратой денег, и это могло дать Шорту представление о том, отличается ли его новый главный тренер от предыдущего.

Шорт, очевидно, наблюдал за этим. «Сандерленд» никого не купил и продал двух второстепенных игроков. Условия словно были специально созданы для того, чтобы оценить влияние О’Нила. «Сандерленд» закончил сезон на тринадцатом месте, намного ближе к той строке, где должна была бы находиться команда с такой стоимостью. Теперь у ее владельца были основания верить, что тренер из Северной Ирландии лучше выполняет работу, чем Стив Брюс.

Но там, где у «Сандерленда» был ответ, у «Челси» его не было. У нее не было идеи о том, насколько хорош или плох Виллаш-Боаш, так как не существовало условий, которые позволяли бы оценить его эффективность. Было бы идеально, если бы после подписания контракта ему бы просто дали команду Карло Анчелотти из предыдущего сезона, чтобы он с ней работал. Если бы окончательным результатом стало первое место, то Вилаш-Боаш явно обладал бы большим талантом, чем его предшественник.

Но такое почти невозможно и немного несправедливо с точки зрения оценки: игроки были бы старше, а удача не может оказывать одинаковое влияние на двух главных тренеров. Так что «Челси» должна была бы сделать все возможное, чтобы сохранить как можно более стабильную команду для более четкой оценки Молодого принца. Контракты с игроками должны были бы подписываться только в том случае, если бы их более высокая стоимость по сравнению с теми игроками, которых они заменили, была таковой, чтобы перевесить загрязнение данных о главном тренере. Но этого не произошло. Летом 2011 года «Челси» купила и продала на сумму 107,4 миллиона фунтов стерлингов, это было четвертым по величине летним «загулом» при Абрамовиче. Пришли и ушли восемнадцать футболистов, так что наблюдалась замена на замене.

Возможно, некоторые из этих контрактов хотел Виллаш-Боаш (зная репутацию «Челси», очевидно, что большую их часть хотел Абрамович), несмотря на его публичное заявление, что он «более чем доволен актуальной командой». Он хотел более молодую команду, это хорошо известно, а клуб хотел видеть игроков другого типа. Это все понятно и хорошо. Но так как из-за этого были получены данные о бесполезности Виллаш-Боаша, значит, оценить его способности, его эффективность практически невозможно. Он может быть как шарлатаном марта 2012 года, так и суперзвездой июня-2011. «Челси» никогда этого не узнает.

Теневая власть

За шесть месяцев до того, как Виллаш-Боаш прибыл на «Стэмфорд Бридж», миллиарды Абрамовича привели в западный Лондон еще более блистательного сверходаренного человека. Фернандо Торрес перешел из «Ливерпуля» за рекордную для Британии сумму в 50 миллионов фунтов стерлингов и был объявлен блондином-бомбой, который превратит квалифицированную, автоматизированную «Челси» в команду красоты и элегантности. Это не совсем сработало. За первые восемнадцать месяцев в клубе ранее продуктивный нападающий забил всего двенадцать голов; за свой первый полный сезон с 2011 по 2012 год он не забил ни одного гола в Премьер-лиге с конца сентября и до последнего дня марта.

Вместе с резким снижением спортивной формы Торреса изменился язык его тела. Казалось, что ему скучно на поле, что он обижается на собственные ошибки. Проблема объяснялась тем, что он не смог адаптироваться к своим новым сокомандникам, к стилю «Челси» и даже, если верить Терри Венейблсу, нехваткой трудовой этики у самого Торреса. «Я знаю футболистов, которым требовалось время на то, чтобы привыкнуть к окружающей обстановке, но не до такой степени, – написал бывший главный тренер английской сборной. – Ему необходимо начать больше работать на тренировках и перестать так стараться в матчах. Это непростой метод»¹³.

Для Венейблса причины, стоявшие за снижением эффективности Торреса, имели мало значения. С его точки зрения, все можно вылечить выходом на тренировочное поле и выполнением большего числа ударов по мячу.

За этой долгой голевой засухой наблюдал Виллаш-Боаш. Мы подозреваем, что он мог точно знать, через что проходит испанец, и не мог ему помочь по тем же самым причинам, по каким Торрес не мог забить мяч в ворота.

Общее бедственное положение испанца и португальца отражает третий ошибочный взгляд на войну за таланты, идею, что способность заключена в отдельной личности, так что ее можно легко перемещать, покупать и продавать. Утверждение Венейблса, что он знает «футболистов, которым требовалось время на то, чтобы привыкнуть к окружающей обстановке», более проницательное, чем он сам может думать.

В течение многих лет в футболе таланты были преимущественно «вмерзшими» на одном месте. Олег Блохин, один из лучших футболистов, когда-либо появившихся в Советском Союзе, выиграл восемь титулов с киевским «Динамо» в 1970-х и 1980-х годах, забив в процессе 211 голов. Каждая лучшая европейская команда была бы счастлива подписать с ним контракт, но не могла сделать этого, так как власти СССР не позволили бы ему уехать из страны. Блохин уехал за границу только в 1988 году, когда пик его формы миновал.

Двумя годами позже Борис Гройсберг уехал вместе с семьей из Советского Союза в США, где стал профессором Гарвардской школы бизнеса и специализировался на мобильности эффективности, с чем Блохин (теперь тренер сборной Украины) никогда не имел дела. Гройсберг написал книгу Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance («Погоня за звездами: миф о таланте и мобильность эффективности») об абсолютно «вольных птицах» корпоративного мира: фондовых аналитиках на Уолл-стрит.

Эти аналитики являются специалистами в определенной сфере (розничная торговля, или фармацевтика, или спорт), и они тратят время на написание докладов, оценивающих перспективы компаний в отдельной индустрии, и прогнозирование их вероятной эффективности. Эти прогнозы, в свою очередь, являются достаточно прямым путем анализа эффективности самих аналитиков, позволяющим увидеть, стоят ли они зарплат в несколько миллионов долларов, которые получают лучшие из них. Если их прогнозы точны, они стоят каждого заработанного ими пенса.

Все внешние признаки дают основание предположить, что эти аналитики являются всего лишь устройствами «подключи и работай»: возьмите их в другой банк, дайте им их компьютеры и файлы, и они начнут исследовать свои компании. Как сказал директор по исследованиям одного из банков о мобильности аналитиков: «Я думаю, вы работаете, когда вы здесь, и вы работаете, когда вы там. Клиент не меняется. Вам нужны ваша картотека и ваши файлы, и вы в деле»¹⁴.

Но Гройсберг обнаружил, что это совсем не так. Вместе со своими коллегами по исследованию он собрал числовые данные по всем фондовым аналитикам США, которые входили в рейтинг Institutional Investor, отраслевого журнала, ежегодно публикующего список всех лучших аналитиков, и выявил 366 специалистов из этого списка, поменявших банки с 1988 по 1996 год.

Учтите, что Institutional Investor ежегодно включает в рейтинг только 3 процента из многих тысяч аналитиков США. Это лучшие из лучших, настоящие звезды. И то, что обнаружил Гройсберг, было поразительным: если входившие в рейтинг аналитики оставались в своих банках, существовала вероятность в 89,4 процента, что на следующий год они снова войдут в рейтинг. Эти шансы падали до 69,4 процента, если они переходили в конкурирующую компанию. Аналитики, занимающие первое место в тот или иной год, имели шансы в 10,6 процента оставить за собой высшее место, если он или она не меняли работу, но шансы тех, кто сменил место работы, падали до 5,6 процента.

Наблюдалось также влияние на долгосрочную эффективность: тот основной состав звезд, которые остались в тех же банках, обладал вероятностью в 54,3 процента вернуться на верхние позиции рейтинга как минимум один раз за пять последовательных лет; суперзвезды, поменявшие место работы, имели вероятность только в 39 процентов.

Параллель с футболом очевидна. Спортивные директора «Пари Сен-Жермен» и мюнхенской «Баварии» допускают, что игрок или главный тренер – устройство «подключи и работай»: возьмите его в команду или отдайте команду в его руки, и он начнет функционировать. Они думают, что талант мобилен. Если перефразировать нашего директора банка, «вам нужны ваши бутсы и ваши щитки, или ваш планшет и ваш свисток, и вы в деле». Числа говорят, что все далеко не так просто.

Гройсберг доказал, что его принцип, в отличие от самих «вольных птиц», легко переносится в другие области, даже спорт. В американском футболе у пантера есть только одна работа. Когда команды решают (как вы помните, неправильно) ударить по мячу на четвертом дауне, он просто получает мяч и должен выбить его ногой как можно дальше вниз поля. С другой стороны, принимающие игроки являются частями целого: они бегут в различных комбинациях, координируясь с квотербэком, приспосабливаясь на ходу к защите противника.

Гройсберг обнаружил, что эффективность «вольных птиц» – пантеров, которые в буквальном смысле слова являются обособленными игроками, не снижается, если они поменяли команду, но ключевые характеристики принимающих падают в течение полного года после подписания контракта с новой командой. В футболе нет по-настоящему обособленных игроков (ближе всего к этому понятию голкиперы, но и они должны взаимодействовать с защитой), так что мы должны ожидать периода адаптации.

В Chasing Stars Гройсберг рекомендует, чтобы для минимизации этого эффекта компании или клубы делали все возможное для поддержки изнутри¹⁵. Где это невозможно, они должны иметь комплексный план по приему только тех новичков, которые соответствуют их культуре и могут осознанно и осторожно слиться с командой. Он пишет: «Нанимайте осторожно, но интегрируйте осознанно и быстро».

Кажется, в футбольных клубах этого не происходит. До недавнего времени очень немногие из них нанимали специалиста для помощи игрокам освоиться вне поля, часто заставляя их самостоятельно искать жилище и ходить по школам, чтобы подобрать подходящую для своих детей.

В «Челси» также было принято оставлять новых игроков на произвол судьбы.

«Я погрузился в проблемы, связанные с моей ситуацией как иностранца, – написал в своей автобиографии Дрогба, предшественник Торреса. – Клуб «Челси» не оказал мне необходимой помощи. Мы иногда смеялись над этим с Галласом, Макелеле, Кежманом, Жереми. «Что, и ты до сих пор живешь в отеле?» После всех этих беспокойств я не чувствовал слияния с командой»¹⁶.

Этому можно помочь, применив то, что в корпоративном мире известно как «вывод»: нанимать звезду и некоторых из его товарищей по команде. Гройсберг обнаружил, что лучшие аналитики, перешедшие в новую компанию вместе с несколькими коллегами, не переживают спад эффективности. «Челси» сделала это, когда нанимала Моуринью (за ним из «Порту» последовали четыре сотрудника, в том числе Виллаш-Боаш, и два игрока), но не повторила этого снова, подписав семь лет спустя контракт с его молодым протеже. Виллаш-Боаш привел с собой только двух сотрудников. Его помощник, Роберто ди Маттео, который покинул ряды футболистов «Челси» за девять лет до этого, тоже по всем понятиям был адаптирующимся новичком. Неудивительно, что Виллаш-Боаш чувствовал себя некомфортно.

Некомфортно было и Торресу, несмотря на то что на стадионе «Стэмфорд Бридж» он присоединился к своему бывшему товарищу по команде, Йосси Бенаюну, а вскоре воссоединился и с Раулем Мейерлешем. Этого недостаточно. Моуринью видел вокруг себя шесть знакомых лиц. Возможно, он, а не его бывший протеже, должен был бы назвать себя «группой один».

Цареубийство: свержение Виллаш-Боаша

Конец, когда он пришел, был печален. «Челси» уже к Рождеству лишилась титула в Премьер-лиге, она находилась на грани изгнания из Лиги чемпионов и только что проиграла «Вест Бромвич Альбиону» (клубу, который по иронии судьбы годом ранее уволил Роберто ди Маттео). Виллаш-Боаш сталкивался с возмущением в раздевалке и потерял доверие Абрамовича, самой влиятельной фигуры. Он провел две беседы с командой после двух особенно плохих результатов, на стадионах «Гудисон Парк» и «Хоторнс», во время которых ему недвусмысленно дали понять, что виноват он. Ему пришел конец. Когда его уволили, это можно было считать почти милосердием.

На первый взгляд смена главного тренера прекрасно сработала. Под руководством ди Маттео «Челси» набрала десять из пятнадцати возможных очков в лиге, спасла свою кампанию в Кубке Англии и, что самое важное, разгромила «Наполи» на стадионе «Стэмфорд Бридж» со счетом 4:1, чем проложила себе путь к славе в Лиге чемпионов. Было очевидно, что, избавившись от Виллаш-Боаша, «Челси» совершила лучший поступок в своей истории.

В последних пяти матчах Премьер-лиги под руководством Виллаш-Боаша «Челси» в среднем набирала едва ли очко за матч; в финальных одиннадцати матчах под руководством ди Маттео клуб в среднем набирал по 1,64 очка. Казалось более чем очевидным, что руководство ди Маттео оздоровило команду. Или нет? Одно число предполагает, что нет: в двадцати семи матчах лиги под руководством Виллаш-Боаша «Челси» в среднем получала 1,7 очка за матч, этот показатель лучше, чем с ди Маттео. Кроме того, это могло произойти, потому что команда переключила внимание с домашних обязанностей на международные дела, так как финал Лиги чемпионов становился все ближе. Или, возможно, это улучшение было иллюзией. Команда могла просто вернуться к среднему значению.

Это числовой эквивалент физического понятия, что вода всегда находит собственный уровень: за крайними числами обычно следуют средние; у гигантов и лилипутов будут дети нормального роста. Вы не можете играть с числами без полного понимания регрессии к среднему значению.

ДИАГРАММА 51

РЕГРЕССИЯ К СРЕДНЕМУ ЗНАЧЕНИЮ СРЕДНИХ УРОВНЕЙ В ГЛАВНОЙ ЛИГЕ, 1946–2002

Бейсбол, самый статистический из командных видов спорта, отлично подходит для наблюдения за этим феноменом. В бейсболе отбивающие выходят на поле, чтобы ударить примерно четыре или пять раз за каждую игру, и средний уровень – процентная доля ударов, выполненных ими во время всех появлений на поле.

Неплохой отбивающий обладает средним уровнем.250 (25 процентов ударов), очень хороший достигает.300, а иногда сезон складывается очень удачно для игрока и он выбивает.350 и выше¹⁷. Диаграмма 51 показывает, что происходит в следующем году с игроками, чей средний уровень составил.350 и выше, в крупных лигах после Второй мировой войны¹⁸.

ДИАГРАММА 52

ЭФФЕКТИВНОСТЬ КЛУБА ДО И ПОСЛЕ УВОЛЬНЕНИЯ ГЛАВНОГО ТРЕНЕРА, ЭРЕДИВИЗИ, 1986–2004

Относительное время в течение сезона (t = увольнение; t– = последний матч перед увольнением и т. д.)

Необычный год показан на горизонтальной оси, а следующий год – на вертикальной: если средний уровень в следующем году ниже, точка окажется под наклонной линией. Регрессия к среднему значению иллюстрируется тем фактом, что почти все точки находятся под наклонной линией, большинство – намного ниже: за выдающимися значениями обычно следуют средние, за экстраординарным – более обычное.

Выдающиеся события могут быть позитивными, например очень высокий средний уровень, или негативными, например проигрыш в серии, или, если говорить о футбольном клубе, период плохих результатов. Кажется, это больше всего повлияло на решение Абрамовича стиснуть зубы и уволить Молодого принца; как показывает исследование, плохие результаты всегда являются одним из определяющих факторов увольнения любого главного тренера.

«Максфилд», одна из незначительных команд английского футбола, является подходящим примером. В январе 2012 года, как раз когда команда Виллаш-Боаша начала показывать плохие результаты, «торговцы шелком» сыграли вничью со счетом 2:2 с «Болтоном» из Премьер-лиги в третьем раунде Кубка Англии. Для главного тренера Гэри Симпсона лучше и быть не могло. Клуб проигрывал каждый матч лиги в январе, три матча сыграл вничью и три проиграл в феврале, три матча сыграл вничью и три проиграл в марте, один матч сыграл вничью и пять проиграл в апреле. «Максфилд» оказался на последнем месте в таблице. Симпсон продержался в должности до марта, когда клуб уже больше не мог сопротивляться призывам его уволить. Но в тот момент это уже было не важно. Пришедший ему на смену Брайан Хортон смог набрать всего два очка в восьми матчах, и клуб покинул Футбольную лигу.

Несмотря на неспособность Хортона изменить ситуацию, есть достаточно свидетельств тому, что увольнение неудачливого главного тренера может поднять дух и повысить эффективность клуба. Это даже было подтверждено исследованиями. Многочисленные изыскания в области увольнений в лигах по всей Европе показали, что эффективность клубов образует кривую с нижней точкой, где нисходящий уклон идет вплоть до увольнения, а затем кривая идет вверх, так как команда снова начинает набирать очки¹⁹.

Диаграмма 52 демонстрирует числовые данные нидерландского исследования, где t – момент увольнения минус или плюс количество матчей²⁰.

Эффективность типичного клуба резко снижается до 50 процентов его потенциала за неделю до увольнения главного тренера. К четвертому матчу под руководством нового тренера эффективность составляет 95 процентов от того, какой она должна быть, фанаты рады, а руководство чувствует самодовольство. Нет сомнений, что именно так все было и в «Челси», когда ди Маттео появился, чтобы переделать плохую работу Виллаш-Боаша. Абрамович (и другие владельцы) просто делают то, что, как кажется, требуют от них числа.

Увы, это еще одна красивая гипотеза, разбитая безобразным фактом. Увольнения не повышают эффективность клубов. Клубы просто возвращаются к среднему значению.

Чтобы увидеть, имеет ли значение увольнение главного тренера, автор нидерландского исследования Бас тер Веел изучил все остальные, не связанные с увольнением данные о результатах восемнадцати сезонов Эредивизи, чтобы выделить контрольную группу и сравнить ее с эпизодами увольнений. Контрольная группа состояла из тех периодов (в достаточной мере равно распределенных среди всех клубов), в которых количество заработанных клубом очков за матч в среднем снижалось на 25 процентов или более на протяжении серии из четырех матчей, но при этом клубы не увольняли своих главных тренеров. Тер Веел обнаружил 212 таких клубов. Результаты показаны на диаграмме 53.

ДИАГРАММА 53

СНИЖЕНИЕ И ВОССТАНОВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КЛУБОВ С УВОЛЬНЕНИЕМ ГЛАВНОГО ТРЕНЕРА И БЕЗ УВОЛЬНЕНИЯ, ЭРЕДИВИЗИ, 1986–2004

Относительное время в течение сезона

(t = увольнение; t– = последний матч перед увольнением и т. д.)

Даже без увольнения главного тренера эффективность контрольной группы также вернулась в норму и как минимум с той же интенсивностью, что и эффективность клубов, уволивших своих главных тренеров. Экстраординарный период плохой эффективности всего лишь является экстраординарным. Эффективность выравняется, как только игроки оправятся от травм, мячи перестанут попадать в штангу или удача снова улыбнется вам. Идея, что увольнение главного тренера является панацеей от болезней команды, – плацебо. Это дорогая иллюзия.

«Челси» неправильно приняла решение. Клуб ошибся, уволив Виллаш-Боаша, как, возможно, ошибся и взяв его на работу, в первую очередь из-за того, что ожидал мгновенного успеха; он был неправ, когда не помог ему (или его игрокам) адаптироваться, и был неправ, не собрав вокруг него группу, которая помогла бы ему освоиться. Клуб был неправ, предположив, что он сможет перевезти с собой свой талант, и был неправ, не убедившись, что созданы все необходимые условия для правильной оценки его эффективности.

Все это стоило Роману Абрамовичу добрых 30 миллионов фунтов стерлингов. Он отдал клуб, на который за десять лет потратил больше миллиарда фунтов стерлингов, в руки одного человека, требуя от него приручить удачу, справиться со множеством неэффективных моментов футбола. И наконец, он так до сих пор и не понял, был ли Молодой принц хорошим главным тренером или плохим.

Камеры видеонаблюдения, вредные привычки и тренировки с умом

К досаде Джереми Кларксона, теперь вы вряд ли сможете проехать по британской дороге, не увидев Gatso, ненавидимую всеми подвешенную на столбе желтую коробку, измеряющую скорость, с которой едут водители, и фотографирующую нарушителей, давая полиции возможность присылать им штрафные квитанции.

Изначально камеры Gatso устанавливались в тех местах, где отмечалить частые и необычные ДТП. Когда департамент транспорта через четыре года проанализировал результаты своей системы камер видеонаблюдения, это подтвердило, что благодаря присутствию камер количество смертельных случаев и тяжелых травм снизилось на 50 процентов. Камеры Gatso, как бы их ни презирали, выполнили свою работу. За исключением того, что они ее не выполнили. Где-то в приложении к докладу было запрятано исследование инженерного факультета Ливерпульского университета, где был сделан вывод, что «присутствие камеры отвечало всего лишь за одну пятую часть снижения количества ДТП со смертельными случаями и тяжелыми травмами»²¹. Даже без этого желтого надсмотрщика количество аварий на участках повышенной опасности вернулось бы к среднему значению. За экстраординарным количеством ДТП со смертельным исходом последовало бы более типичное.

Не только водители и главные тренеры регрессируют к среднему значению. Это делают все. Конечно, это делают игроки. В одном матче он может быть выдающимся, разбивающим в пух и прах соперника и устрашающим защиту. Главный тренер будет его восхвалять. А на следующей неделе тот же футболист будет беспомощным, неспособным нанести удар. Или наоборот: защитник ужасно выступил в субботу, проявив себя в матче настоящим Хизанишвили, навлекая на себя взрыв ярости покрасневшего главного тренера, а на следующей неделе играл замечательно.

У каждого главного тренера был такой опыт, и, несомненно, поэтому многие из них выбирают кнут, а не морковку. Если вы милы с игроками, хвалите их, похлопываете по спине, они начинают расслабляться. Дайте им пинка, и они проявят себя намного лучше.

Но это тоже иллюзия. Эффективность футболистов просто-напросто выравнивается сама. Никто не сможет объяснить, почему так происходит, лучше, чем Даниэль Канеман, в 2002 году получивший Нобелевскую премию в области экономики, чье исследование уделяло внимание границам рационального принятия решений:

«Я пережил самый убедительный опыт озарения в своей карьере, когда пытался убедить летчиков-инструкторов, что похвала эффективнее наказания в поддержке освоения новых умений. Когда я закончил свою зажигательную речь, один из самых опытных инструкторов в аудитории поднял руку и сказал собственную короткую речь.

Он сказал: «Во многих случаях я хвалил курсантов летной школы за чистое выполнение некоторых акробатических фигур, и в целом, когда они пробовали снова выполнить их, они делали это хуже. С другой стороны, я часто кричал на курсантов за плохое выполнение, и в целом в следующий раз они делали это лучше». Это был радостный момент, в который я понял важную истину о мире: так как мы склонны награждать других, когда они делают хорошо, и наказывать их, когда они делают плохо, и так как существует регрессия к среднему значению, удел человека – быть наказанным статистически за награждение других и награждаемым за их наказание»²².

Можно уверенно сказать, что футбольное тренерство остается открытым для той же извращенной зависимости. Шеймус Кели и Айван Уодингтон из Центра спортивных исследований Дублинского университетского колледжа провели серию стандартизированных интервью с двадцатью двумя футболистами высшего дивизиона и восемнадцатью главными тренерами во время сезона-2004/05.

Они опубликовали свои открытия в газете, назвав статью Abuse, Intimidation and Violence as Aspects of Managerial Control in Professional Soccer in Britain and Ireland («Оскорбление, запугивание и жестокость как аспекты тренерского контроля в профессиональном футболе в Британии и Ирландии»). Стоит прочитать их интервью и осознать глубину и широту усредненности и отвратительного поведения в футбольных клубах. Так как главные тренеры не принимают во внимание концепцию регрессии к среднему значению, они просто склонны регрессировать, чтобы стать усредненными.

«Главный тренер будет постоянно осыпать вас оскорблениями, – сказал один игрок, – перед лицом других футболистов, в офисе, наедине или на глазах у тренера и персонала. Это должно раскрыть мой потенциал. Это раскрывает мой потенциал. Но я знаю, что не все футболисты это выносят, они просто не могут это вынести… Если ты молодой парень, только что пришедший в команду, то главный тренер просто обычно срывает свое раздражение на молодых игроках»²³.

Обратите внимание на то, что в фразе игрока «раскрывает мой потенциал» прячется регрессия к среднему значению: он выступал ниже своего уровня, на него накричали, и он стал играть лучше. Но это не значит, что он стал играть лучше, так как на него накричали.

Главные тренеры временами должны быть конфликтными, сердитыми и вспыльчивыми. Но лучшие главные тренеры знают, когда применять такую тактику, а когда – другой подход. Сэр Алекс Фергюсон, известный любитель применять разнос, возможно, использовал его реже, чем мы думаем: даже когда его команда проигрывала «Тоттенхэму» со счетом 0:3, он не повысил голос. Муса Оквонга в своей книге Will You Manage? («Ты справишься?») излагает версию Дениса Ирвина о том, что произошло в раздевалке стадиона «Уайт Харт Лейн» в перерыве между таймами:

«Фергюсон не использовал разнос. Он очень спокойно сказал вот что: «Конечно, вы знаете, что мы играем со «шпорами». Они представляют, что уже победили, они уже сидят в пабе после матча и празднуют. Забейте им гол в начале второго тайма, и они запаникуют. Так всегда происходит со «шпорами». Они всегда играют так, и всегда будут»²⁴.

Это намного более эффективно, чем ругательства, или швыряние чайных чашек, или потрясание кулаками, что многие главные тренеры применяют в перерыве между матчами к своим недостаточно хорошо играющим футболистам. Тем вечером «Юнайтед» после перерыва забил пять голов. Их эффективность регрессировала к среднему значению, так как Фергюсон решил не скандалить, вместо этого он поделился с игроками своим знанием. Именно это делают хорошие главные тренеры.

Спокойствие и обмен знаниями также должны стать правилами на тренировочном поле. Когда наблюдатели вели отчет о тренировках двух величайших тренеров в американском студенческом баскетболе, Джона Вудена, тренера мужской команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, и Пэт Саммитт, тренера женской команды «Теннесси», они отметили, что половина их высказываний была инструкциями, такими как «немного веди мяч между ударами»²⁵.

Более 10 процентов действий тренера Вудена представляли собой демонстрацию правильных или неправильных движений или того и другого, чтобы показать игроку правильный способ что-либо делать.

Для тренера команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе тренировки заключались преимущественно в инструкциях: «Я чувствовал, что проведение тренировки – почти то же самое, что урок английского. Я знал, что для обучения английскому необходим подробный план, но прошло некоторое время, прежде чем я понял, что то же самое необходимо в спорте. Иначе вы потеряете уйму времени, усилий или таланта».

Тот же самый принцип применим в футболе. Талант не дается богом. Его необходимо развивать и воспитывать, высекать и формировать. Хорошие главные тренеры, как Вуден, пишут план каждой тренировки, так что у нее есть цель, результат. Они также должны следить за своим собственным обучением.

«Я записывал особенности каждой минуты каждого часа каждой тренировки, которую проводил с командой Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, – сказал Вуден. – Когда я планировал тренировку в какой-то день, я возвращался к ним, чтобы увидеть, что мы делали в соответствующий день прошлого и позапрошлого годов».

Некоторые главные тренеры в современной Премьер-лиге столь же педантичны; конечно, это Моуринью и, мы подозреваем, Виллаш-Боаш. Другие не настолько. «Когда мы тренируемся, если кто-то выполняет беспрепятственный удар по воротам, то он (главный тренер) прерывает тренировку и заставляет нас бегать двадцать минут, – рассказал один защитник Келли и Уоддингтону. – За любые ошибки. Мы боялись делать ошибки. Все было основано на страхе. Мы были напуганы. После матчей, которые мы проиграли, он заставлял нас бегать в шесть часов утра»²⁶.

Такой тип тренировки в элитных футбольных клубах проводится, несомненно, не так часто, и вскоре он должен исчезнуть совсем. Новая модель должна быть основана на представлении, которое теперь определяется через современную теорию таланта как продуманной деятельности. Как написал скрипач Натан Мильштейн: «Упражняйтесь так долго, насколько у вас хватает концентрации. Однажды, когда я осознал, что окружающие упражняются целыми днями, я спросил моего наставники Ауэра, сколько часов я должен упражняться, он ответил: «На самом деле не важно, как долго. Если вы тренируете пальцы, любого времени будет недостаточно. Если вы тренируете голову, двух часов будет много»²⁷.

Эталон современного главного тренера

Главный тренер далеко не бесполезен. Да, в футболе огромное значение имеет удача. Она объясняет примерно половину того, что мы видим на поле и в финальной таблице лиги. Да, деньги также являются важным фактором. Но в этой игре заключено намного больше, если говорить о погоне за голом. Здесь множество стилей, из которых можно выбирать, огромное количество факторов, которые надо учитывать, и лучшие генералы используют всю информацию, которую им надо добыть из всех имеющихся в их распоряжении источников. Они будут думать нешаблонно и инновационно, и они найдут способы изменить матч в свою пользу. Они имеют влияние.

И все же кажется, что у многих клубов нет никакого представления о том, что значит хороший главный тренер. У них нет условий, чтобы проверить способности человека, занимающего эту должность в настоящий момент, и они слишком часто попадают в ловушку, заменяя потерпевшего неудачу тренера самым популярным в этом месяце или широко известным всем и обладающим посредственными спортивными достижениями. Они реагируют слишком быстро, когда дела идут не так, как они хотят, и они не делают все, что могут, чтобы помочь своим главным тренерам преуспеть (это же касается футболистов).

Но в точности так же как клубы должны научиться доводить до совершенства процесс найма и быть терпеливыми с человеком, которого заполучили (в то же время оценивая его способности), так и главные тренеры должны стараться проявить себя как можно лучше. Они должны прикусить языки и давать волю гневу только тогда, когда это совершенно необходимо. Они должны следить за собственными вредными привычками, делиться своей мудростью и не бояться бросать вызов традиции. Они должны делать то, что возможно, со своими ресурсами. Они не должны бояться рисковать на четвертом дауне. Они должны осознавать, что у них есть долг перед коллективом. Если они делают это, если они не теряют самообладания и придерживаются своих убеждений, они могут преуспеть.

Молодой принц, Виллаш-Боаш, быстро взрослеет и не преуспевает, уже пройдя еще один цикл в должности главного тренера, придя на работу в «Тоттенхэм» в июле 2012 года и затем покинув его в декабре 2013-го «по взаимному согласию». Хорошей новостью для Андре Виллаш-Боаша является то, что он продержался в клубе больше года, а касательно процентов выигранных матчей он является третьим за все время главным тренером «Тоттенхэма» с показателем 55 процентов, что превосходит 49,5 процента Гарри Реднаппа и 49 процентов Билла Николсона. Но есть и плохая новость – он отрицал, что для доведения команды до совершенства необходимы время и стабильность, и повторил проблемы, которые были у него с опытными, талантливыми ветеранами «Челси», поссорившись с Эммануэлем Адебайором, нападающим «шпор», который спорил с Андре Виллаш-Боашем по поводу его идей и тактики в присутствии остальной команды и кого все еще не набравшийся опыта главный тренер отправлял на скамейку запасных и заставлял тренироваться с молодежной командой. Теперь даже всегда уверенный в себе Взрослеющий принц начал сомневаться в своих способностях главного тренера.

Возможно, такие главные тренеры, как Андре Виллаш-Боаш, увольняются из-за мелочей. Но футбол – спорт редких событий, игра редкой красоты. Он определяется малой разницей. Именно с малой разницей матчи выигрываются и проигрываются, пишется история и создаются репутации, именно здесь встречаются свет и тень.